方永飛：部門之間存在無比厚重的“部門墻”，要如何打破“部門墻”

有一家通信技術公司，新推出的產(chǎn)品銷售情況十分糟糕，老板要求營銷部門分析原因。營銷部門拿出一份報告，結論是：新產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質量問題嚴重影響了客戶的信心。產(chǎn)品研發(fā)部得知這一消息后義憤填膺，也寫了一份報告給老板：“我們夜以繼日地艱苦攻關，終于把新產(chǎn)品開發(fā)出來，各項性能指標都達到了預定要求——有些指標還超越國際標準。這么好的產(chǎn)品賣不動，明擺著是營銷部門無能，怎么能把責任推到我們頭上呢？”老板看了兩份截然不同的報告，陷入困惑之中。

有一家電子企業(yè)想成立一個產(chǎn)品規(guī)劃部門。在公司管理層討論會上，研發(fā)部主管直截了當?shù)乇磉_了反對意見：“過去我們根據(jù)市場的需求開發(fā)了那么多成功的產(chǎn)品，那時候沒有規(guī)劃部，我們公司不是發(fā)展得挺好嗎？現(xiàn)在想成立產(chǎn)品規(guī)劃部，是想讓他們來‘閉門造車’？如果真的成立規(guī)劃部，那到時候他們給我們什么策劃方案，我們就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品成功與否不關我們的事。”

有一家服裝制造公司，一直存在交貨不及時的問題。于是，公司決定按照交貨及時率對生產(chǎn)部門和發(fā)貨部門進行考核。根據(jù)部門的職責分工，對生產(chǎn)部門主要考核的是產(chǎn)品入庫成品的數(shù)量，對發(fā)貨部門主要考核的是領到成品后到交給運輸單位的周期。這項考核制度出臺后的一段時間內，生產(chǎn)部門和發(fā)貨部門各自的指標都完成得不錯，但出于成品存儲、信息溝通、運輸單位的耽擱等方面的原因，產(chǎn)品不能及時交貨的問題依然沒有解決，而且還引發(fā)了生產(chǎn)部門與發(fā)貨部門的矛盾。

以上幾種情形都是我們經(jīng)常遇到的。從這些情形中，我們不難看出，傳統(tǒng)雇傭制企業(yè)業(yè)務部門之間存在著以下幾個普遍性的問題。

一是出了問題相互推卸責任，大家都抱著“多一事不如少一事”的態(tài)度。為了推卸責任，能一路爭到高管或老板的辦公室。

二是在與其他部門產(chǎn)生沖突時，大家都認為是對方的錯。

三是部門交叉地帶的工作經(jīng)常無人管。

四是部門之間對同一問題的理解出現(xiàn)偏差，導致任務無法按時完成。

五是部門之間缺乏理解和認同，制定決策、執(zhí)行決策時往往只考慮自己，不考慮對方。

……

在傳統(tǒng)雇傭制企業(yè)中，類似的問題不勝枚舉。究其原因，就在于該類企業(yè)的層級管理結構造成部門意識根深蒂固，部門之間存在著無比厚重的“部門墻”。

本文節(jié)選自方永飛新書《共建商業(yè)小生態(tài)》

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