方永飛：部門(mén)之間存在無(wú)比厚重的“部門(mén)墻”，要如何打破“部門(mén)墻”

有一家通信技術(shù)公司，新推出的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況十分糟糕，老板要求營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)分析原因。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)拿出一份報(bào)告，結(jié)論是：新產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重影響了客戶(hù)的信心。產(chǎn)品研發(fā)部得知這一消息后義憤填膺，也寫(xiě)了一份報(bào)告給老板：“我們夜以繼日地艱苦攻關(guān)，終于把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，各項(xiàng)性能指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)定要求——有些指標(biāo)還超越國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這么好的產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng)，明擺著是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)無(wú)能，怎么能把責(zé)任推到我們頭上呢？”老板看了兩份截然不同的報(bào)告，陷入困惑之中。

有一家電子企業(yè)想成立一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃部門(mén)。在公司管理層討論會(huì)上，研發(fā)部主管直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了反對(duì)意見(jiàn)：“過(guò)去我們根據(jù)市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)了那么多成功的產(chǎn)品，那時(shí)候沒(méi)有規(guī)劃部，我們公司不是發(fā)展得挺好嗎？現(xiàn)在想成立產(chǎn)品規(guī)劃部，是想讓他們來(lái)‘閉門(mén)造車(chē)’？如果真的成立規(guī)劃部，那到時(shí)候他們給我們什么策劃方案，我們就開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品成功與否不關(guān)我們的事。”

有一家服裝制造公司，一直存在交貨不及時(shí)的問(wèn)題。于是，公司決定按照交貨及時(shí)率對(duì)生產(chǎn)部門(mén)和發(fā)貨部門(mén)進(jìn)行考核。根據(jù)部門(mén)的職責(zé)分工，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)主要考核的是產(chǎn)品入庫(kù)成品的數(shù)量，對(duì)發(fā)貨部門(mén)主要考核的是領(lǐng)到成品后到交給運(yùn)輸單位的周期。這項(xiàng)考核制度出臺(tái)后的一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)部門(mén)和發(fā)貨部門(mén)各自的指標(biāo)都完成得不錯(cuò)，但出于成品存儲(chǔ)、信息溝通、運(yùn)輸單位的耽擱等方面的原因，產(chǎn)品不能及時(shí)交貨的問(wèn)題依然沒(méi)有解決，而且還引發(fā)了生產(chǎn)部門(mén)與發(fā)貨部門(mén)的矛盾。

以上幾種情形都是我們經(jīng)常遇到的。從這些情形中，我們不難看出，傳統(tǒng)雇傭制企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在著以下幾個(gè)普遍性的問(wèn)題。

一是出了問(wèn)題相互推卸責(zé)任，大家都抱著“多一事不如少一事”的態(tài)度。為了推卸責(zé)任，能一路爭(zhēng)到高管或老板的辦公室。

二是在與其他部門(mén)產(chǎn)生沖突時(shí)，大家都認(rèn)為是對(duì)方的錯(cuò)。

三是部門(mén)交叉地帶的工作經(jīng)常無(wú)人管。

四是部門(mén)之間對(duì)同一問(wèn)題的理解出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致任務(wù)無(wú)法按時(shí)完成。

五是部門(mén)之間缺乏理解和認(rèn)同，制定決策、執(zhí)行決策時(shí)往往只考慮自己，不考慮對(duì)方。

……

在傳統(tǒng)雇傭制企業(yè)中，類(lèi)似的問(wèn)題不勝枚舉。究其原因，就在于該類(lèi)企業(yè)的層級(jí)管理結(jié)構(gòu)造成部門(mén)意識(shí)根深蒂固，部門(mén)之間存在著無(wú)比厚重的“部門(mén)墻”。

本文節(jié)選自方永飛新書(shū)《共建商業(yè)小生態(tài)》

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