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光華賦能方永飛:“分拆對(duì)”方法,引領(lǐng)戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的新紀(jì)元

來(lái)源:杭州時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司   2024-07-26 17:56:29   您是第1345位閱讀者
世界上最遙遠(yuǎn)的距離,不是生與死,而是“知道”與“做到”之間的差距。馬云說(shuō)過(guò),“寧要三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行,也不要一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。”任何與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的投入和行為,都是巨大的浪費(fèi)。然而,從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)際落地往往存在著一道道難以逾越的鴻溝。企業(yè)如何高效、精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo),成為每一位管理者面臨的重大課題。光華賦能教育科技有限公司創(chuàng)始人方永飛先生,以其近30年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和深厚的理論功底,結(jié)合中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況,開(kāi)創(chuàng)性地提出了“分拆對(duì)”戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行落地方法,為企業(yè)擘畫(huà)出從愿景到現(xiàn)實(shí)的清晰路徑。
 
  1. 分拆對(duì):企業(yè)戰(zhàn)略解碼的“鑰匙”   “分拆對(duì)”是科學(xué)經(jīng)營(yíng)?系統(tǒng)理論的核心組成部分,旨在幫助企業(yè)采用BSC平衡計(jì)分卡這一管理工具,遵循“分解目標(biāo)、拆解動(dòng)作、對(duì)齊能力”的原則,將戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地??茖W(xué)經(jīng)營(yíng)?一致性模型,由1個(gè)視角、2個(gè)飛輪、3個(gè)動(dòng)作、4個(gè)角度、9個(gè)模塊、18大落地工具、36個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)組成。模型+數(shù)據(jù)+結(jié)構(gòu)化分析+工具落地,一起構(gòu)成了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的堅(jiān)實(shí)底座——科學(xué)經(jīng)營(yíng)。其中,1個(gè)視角指Business商業(yè)視角;2個(gè)飛輪指增長(zhǎng)飛輪和效率飛輪;3個(gè)動(dòng)作即分、拆、對(duì);4個(gè)角度是指BSC平衡計(jì)分卡的F(財(cái)務(wù))、C(客戶(hù))、I(內(nèi)部流程)、L(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))四個(gè)角度;9個(gè)模塊是以BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型為基礎(chǔ)的九大戰(zhàn)略管理模塊;18大落地工具即企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行必不可少的工具;36個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)是指實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)檢測(cè)企業(yè)健康狀態(tài)的各項(xiàng)衡量指標(biāo)。20世紀(jì)90年代初,哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和管理咨詢(xún)專(zhuān)家大衛(wèi)·諾頓(David Norton)在研究未來(lái)組織績(jī)效評(píng)估方法時(shí),提出了“平衡計(jì)分卡”(Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)這一理念。BSC平衡計(jì)分卡曾被譽(yù)為“世界上最偉大的管理工具”,《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱(chēng)它是“75年來(lái)最具影響力的管理工具之一”。BSC平衡計(jì)分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具,是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的重要橋梁。但是由于其艱深的理論體系和繁瑣的落地環(huán)節(jié),一直難以大范圍應(yīng)用,最終淪為絕大多數(shù)企業(yè)管理者可望而不可即的“白月光”。光華賦能方永飛老師敏銳地洞察到這一痛點(diǎn),獨(dú)創(chuàng)了“一張大表通到底,落地方法分拆對(duì)”,將復(fù)雜的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工都能理解并執(zhí)行的行動(dòng)指南,從而完美解決了BSC平衡計(jì)分卡落地難的問(wèn)題。“一張大表通到底”,融合了戰(zhàn)略地圖、行動(dòng)計(jì)劃表等傳統(tǒng)工具,是“一圖、一卡、一表”的集大成者。
 
 無(wú)論是在公司、部門(mén)還是個(gè)人層面,無(wú)論是月度、季度還是年度周期,都使用同一張格式統(tǒng)一的大表,進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、動(dòng)作拆解和能力對(duì)齊,從而極大地簡(jiǎn)化了管理流程,實(shí)現(xiàn)了全員同頻共振。這種統(tǒng)一的語(yǔ)言、工具和表格,促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的信息透明和溝通效率,減少了執(zhí)行偏差,提升了整體執(zhí)行力。
  2. “分拆對(duì)”方法詳解
 
  分解目標(biāo):精準(zhǔn)定位,層層遞進(jìn)“分拆對(duì)”的第一步是分解目標(biāo),即將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為可執(zhí)行的子目標(biāo),直至每個(gè)員工都能明確自己的角色和任務(wù)。這一過(guò)程遵循自上而下、從集體到個(gè)體的原則,確保公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)能夠?qū)訉觽鬟f,最終轉(zhuǎn)化為個(gè)人行動(dòng)。
 
  “一分”是從上往下分,指F(財(cái)務(wù))目標(biāo)從公司到部門(mén)再到個(gè)人的垂直分解;“二分”是從大到小分,將關(guān)鍵目標(biāo)按產(chǎn)品、區(qū)域、時(shí)間、部門(mén)、客戶(hù)、流量等不同維度進(jìn)行細(xì)分。通過(guò)兩次分解,公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變得更加具體、可量化,使每個(gè)層級(jí)的員工都能清晰地看到自己的貢獻(xiàn)如何影響整體戰(zhàn)略。拆解動(dòng)作:細(xì)化戰(zhàn)術(shù),確保執(zhí)行拆解動(dòng)作,則是將分解的目標(biāo)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案,即從企業(yè)策略到具體戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變。通過(guò)“一拆”,將各層級(jí)目標(biāo)進(jìn)一步拆解為關(guān)鍵動(dòng)作,以支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些動(dòng)作緊密?chē)@客戶(hù)維度(C),以客戶(hù)價(jià)值為主線(xiàn),通過(guò)有效的市場(chǎng)策略、客戶(hù)服務(wù)等手段,推動(dòng)F(財(cái)務(wù))目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 
  而在“二拆”階段,則深入到關(guān)鍵動(dòng)作的細(xì)節(jié),將其拆解為要點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)與數(shù)據(jù),確保動(dòng)作執(zhí)行的正確性、及時(shí)性和有效性。這種拆解不僅明確了每一步行動(dòng)的方向,還設(shè)定了檢查點(diǎn),用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà),實(shí)現(xiàn)了過(guò)程與結(jié)果的雙重監(jiān)控。對(duì)齊能力:強(qiáng)化支撐,保障成果對(duì)齊能力,是“分拆對(duì)”方法的第三步,旨在確保個(gè)人與組織的能力與關(guān)鍵動(dòng)作相匹配,以支撐動(dòng)作的順利執(zhí)行和目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。對(duì)齊能力,一般按照自下而上、個(gè)體向集體看齊的原則,由下屬主動(dòng)、主導(dǎo)完成。“一對(duì)”是指?jìng)€(gè)人層面的CIL需要主動(dòng)向上對(duì)齊部門(mén)層面的CIL,部門(mén)層面的CIL需要主動(dòng)向上對(duì)齊公司的CIL,以確保企業(yè)全員的工作目標(biāo)、關(guān)鍵動(dòng)作、能力成長(zhǎng)均圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)。“二對(duì)”是I(內(nèi)部流程)對(duì)齊C(以客戶(hù)價(jià)值為主線(xiàn)的關(guān)鍵動(dòng)作),L(學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))對(duì)齊I(內(nèi)部流程),即組織能力建設(shè)和個(gè)人能力建設(shè)。組織能力建設(shè)需要從流程、體系、創(chuàng)新能力等維度對(duì)齊,具體包含:關(guān)鍵流程、相關(guān)政策、制度與機(jī)制、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新、法規(guī)與社會(huì)責(zé)任等。個(gè)人能力建設(shè)需要從人才、數(shù)字化、領(lǐng)導(dǎo)能力等維度對(duì)齊,具體包含:人才引進(jìn)、培訓(xùn)、KM、上數(shù)字化工具或軟件、LD、企業(yè)文化建設(shè)等。通過(guò)“一對(duì)”和“二對(duì)”的雙向?qū)R,企業(yè)能夠形成上下一心、協(xié)同作戰(zhàn)的良好局面。
  3. 結(jié)語(yǔ)   
科學(xué)經(jīng)營(yíng)的“橫向三件事”包括:戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行。“一張大表通到底,落地方法分拆對(duì)”不僅是 BSC平衡計(jì)分卡落地實(shí)踐的重大創(chuàng)新,更是企業(yè)戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行領(lǐng)域的一次深刻變革。“分拆對(duì)”解決了戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間的斷層問(wèn)題,為企業(yè)提供了從戰(zhàn)略目標(biāo)到具體行動(dòng)的有效路徑,以其強(qiáng)大的實(shí)用性,引領(lǐng)著越來(lái)越多的企業(yè)走向戰(zhàn)略管理的新高度。在快速變化的商業(yè)環(huán)境中,光華賦能方永飛首創(chuàng)的“分拆對(duì)”方法,無(wú)疑為企業(yè)提供了一個(gè)有力的武器,讓?xiě)?zhàn)略不再停留于紙面,而是轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。
  -END-

 

 

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