小生態(tài)概念創(chuàng)始人方永飛丨開放的力量—股權(quán)創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)

小生態(tài)概念創(chuàng)始人方永飛：開放的力量—股權(quán)創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)

人物名片:方永飛教授

小生態(tài)概念與理論創(chuàng)始人、股權(quán)設(shè)計及創(chuàng)新專家、移動互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新領(lǐng)域的實踐者與推動者;

共創(chuàng)會創(chuàng)始人、會長;光華-共創(chuàng)會EMBA教學(xué)長;

共創(chuàng)資本董事長、天使投資人;

杭州市電商專委會副主任;原浙江大學(xué)主講教授;

微學(xué)、光華賦能、步步為贏、共同體董事長;

集盒大學(xué)創(chuàng)始人;BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型)認(rèn)證管理大師;

著作有《贏在中層》、《頂尖銷售》、《消費即創(chuàng)業(yè)》、《回歸經(jīng)營》、《自組織》、《開放的力量》、《人才大廈》等等。

本文根據(jù)方永飛教授線下大課《開放的力量-股權(quán)創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)》整理而成。

第一部分：股權(quán)設(shè)計—導(dǎo)論;第二部分：股權(quán)設(shè)計;第三部分：股權(quán)激勵

第一

部分

股權(quán)設(shè)計—導(dǎo)論

分紅案例：

ë利=該項目銷售收入-成本-部門工資總收入。

銷售收入=該部門銷售收入;其他部門該項目收入*80%;分公司及經(jīng)銷商回款部分

成本=項目直接成本

該部門工資總收入：含提成

按照ë利計算，基數(shù)200萬，2018增量部分銷售團隊計提30%。

下一年基數(shù)以上一年ë利為基數(shù)。

條款有效期2年，該2年ë利平均數(shù)為下一個兩年的基數(shù)。

萬科股權(quán)之爭

王石實際控股權(quán)為：4.14%+1.21%=5.35%

股權(quán)是公司的第一個產(chǎn)品——

你的員工愿意買嗎?

你的用戶愿意買嗎?

你的合作伙伴愿意買嗎?

你的同學(xué)朋友愿意買嗎?

1.經(jīng)理人代理制還是合伙人共創(chuàng)制?

(1)主流方式

1、經(jīng)理人代理制【追求自身利益最大化】

經(jīng)理人代理制下存在三大難題：

①臃員定律：員工太多，人才太少;

②另損法則：資源的浪費，造成沉û成本;

③競低文化：不做最后一名就好。

結(jié)果：

陷入無窮無盡的管理之中。廢人越來越多，浪費越來越嚴(yán)重。

應(yīng)該堅持的原則：

激勵制度優(yōu)先側(cè)重，管理制度配套輔助。

管理制度 70%+

激勵制度 30%-

2、合伙人共創(chuàng)制【追求共同利益最大化】

(2)解決方案

由經(jīng)理人代理制轉(zhuǎn)向合伙人共創(chuàng)制，推動追求共同利益的最大化。這就形成了新的管理制度，從根本上改變經(jīng)理人代理制存在的缺陷。

2.股權(quán)設(shè)計：薪酬、福利、獎勵、激勵、賦能。

股權(quán)是原生性的底層能量，能為公司和個人賦能。

第二

部分

股權(quán)設(shè)計

在越來越多合伙創(chuàng)業(yè)的時代，股權(quán)設(shè)計好壞事關(guān)企業(yè)生死。

1.股權(quán)設(shè)計：合伙創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為成功企業(yè)標(biāo)配

傳統(tǒng)時代：創(chuàng)業(yè)者一人包打天下

互聯(lián)網(wǎng)時代：合伙創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為成功企業(yè)的標(biāo)配，裂變也已經(jīng)成為可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。

不斷弱化公司招人，不斷強化員工招人。

創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術(shù)、運營或其他重要領(lǐng)域可以獨擋一面的同盟軍

2.股權(quán)設(shè)計要注意規(guī)避這些風(fēng)險

老大不清晰，企業(yè)容易進入爭斗。

反面案例：真功夫

A、真功夫案例

B、羅輯思維

申音占股份82.45%，羅振宇占17.55%。對獨立y體公司擁有最大貢獻值的羅振宇只擁有很少的股份比例。于是羅振宇出走，獨自創(chuàng)立公司。

提問：人力股究竟在企業(yè)當(dāng)中占多少比例合適?

C、西少爺

一開始各股東的股權(quán)占比結(jié)構(gòu)是4:3:3，后來價值觀不一致，孟和羅聯(lián)合罷免宋鑫職λ，當(dāng)有人提出退出時，發(fā)現(xiàn)û有設(shè)立退出機制，而且û有龍頭老大，所以最后弄得雞飛狗跳。

正面案例

新東方三劍客、阿里十八羅漢、馬化騰與四大金剛、百度七劍客、小米的合伙人制、萬科的事業(yè)合伙人制。

3.找合伙人比找老婆還要難

(1)有創(chuàng)業(yè)精神

(2)有很強的學(xué)習(xí)能力

(3)有很好的開放合作心態(tài)

(4)能自我激勵，自我驅(qū)動

4.股權(quán)配置

公司由員工、創(chuàng)始人、合伙人、投資人 4類人組成。

1)如何進行股權(quán)分置?

以往的股權(quán)分配，基本以資金占股作為企業(yè)占股來分配的。

股東分股權(quán)的最大變量

現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢，占小股”已經(jīng)成為常識??

過去：錢→現(xiàn)在：人

2)資金股和人力股，究竟要怎ô對待才是更加合適的?

資金股：銀股，就是老板們真金白銀的注冊;

人力股：身股，職業(yè)經(jīng)理人以技術(shù)、人力、能力入股，以身為股，相當(dāng)于在職分紅。要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務(wù)期限掛鉤。

案例：晉商——銀股、身股、財神股。

5.老的股份分完了，如何用股權(quán)引進牛人?

(1)身股，或者期權(quán)等其他股權(quán)激勵方式

(2)稀釋--定向增發(fā);

(3)大股東轉(zhuǎn)股;

(4)剝離一塊主營業(yè)務(wù)出來，增加個子公司(二級公司)然后在這個公司里面分股;

(5)新創(chuàng)個公司，讓他持盤、分股

(6)等等。。。

6.股權(quán)設(shè)計中需注意的幾個數(shù)據(jù)

(1)絕對控股型：67%;

(2)相對控股型：51%;

(3)不控股型：34%;

三條線的意義在于：67%，一切你說了算;51%，一半需要投票同意的，你說了算，擁有財務(wù)人事權(quán);34%代表你擁有一票否決權(quán)。

案例：騰訊的股份結(jié)構(gòu)

馬化騰個人持有46.34%的股份。擁有一票否決權(quán)，團結(jié)任何一個就可以形成相對控股權(quán)，可以把握住整個局面。

7.合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)始人在初期占有60-70%的比重，員工10-20%的期權(quán)池，聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%。上可攻下可守，做到相對開放性。守住這三條線要留有余量，巧妙地利用結(jié)構(gòu)的設(shè)計可以達(dá)到相對制衡的效果。

8.不控股怎樣控制公司?

(1)投票委托權(quán)

劉強東:擁有京東16.3%股份，保留83.5%投票權(quán)

投票權(quán)是可以單立的，可以把投票權(quán)單獨授予，不與股份相一致。為了約束資本的獨立性，保留相應(yīng)的投票權(quán)在自己身上，是保持公司穩(wěn)定的一大方式。

(2)一致行動人

在逐漸失去公司絕對控股權(quán)的過程中，可以跟其他合伙人或投資人簽訂一致行動人協(xié)議。如果達(dá)不成一致，就一起棄權(quán)，讓他人的投票決定結(jié)果。

(3)合伙人制

案例：阿里巴巴

合伙人制的概念：一般的董事是股東會提名的。有多少持股權(quán)，就擁有多少董事提名權(quán)。阿里巴巴1999年就提出這個制度，以阿里合伙人原則管理運營阿里，并于2010年正式采取這個制度。

合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)

1.合伙人擁有提名董事的權(quán)利

2.合伙人提名董事占一半以上，銀任何原因合伙人提名董事不足半數(shù)時，合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權(quán)

3.若股東不同意選舉合伙人任命的董事，合伙人可以任命新的董事

4.董事因任何原因離職，合伙人有權(quán)任命新的董事

合伙人制度的意義：企業(yè)發(fā)展和文化;保證控制權(quán)。

9.股權(quán)分配的10個陷阱

(1)團隊中û有大家都信服的老大

(2)只有員工，û有合伙人

(3)團隊完全按照出資比例分配股權(quán)

(4)û有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議

(5)合伙人股權(quán)û有退出機制

(6)外部投資人對公司控股

(7)給兼職人員發(fā)放大量的股權(quán)

(8)給短期資源承諾者發(fā)過多股份

(9)û有給δ來員工預(yù)留股權(quán)

(10)配偶股權(quán)û有退出機制

案例：土豆網(wǎng)老板家庭糾紛案件對企業(yè)上市的影響(跟配偶就創(chuàng)業(yè)股權(quán)進行錢權(quán)分立的協(xié)議);展程科技，老H只有口頭協(xié)議，û有簽署合伙人股權(quán)分配協(xié)議，不算公司合伙人，被剔除出局。

10.創(chuàng)始團隊的股權(quán)分配

(1)盡量避免股權(quán)均分

創(chuàng)業(yè)的第一天，把項目想清楚之前，就把創(chuàng)始人股份分配好，以避免日后經(jīng)營中對股份出現(xiàn)的種種爭議。公司需要明確的實際控制人。在經(jīng)營角度，股份均分，對做一些決策、判斷，都不是特別有利。

(2)多融幾輪û關(guān)系，但ÿ一輪不要稀釋太多的股份

舉例：最開始創(chuàng)始人占股為100%，若是創(chuàng)始人天使輪就出讓15%的股份，之后A輪出讓15%，B輪出讓12.5%，C輪出讓7.5%，幾輪下來，加上ÿ一輪期權(quán)池的稀釋。三輪投資過后，整個創(chuàng)始人投資的股份只有32%。

11.如何做股權(quán)設(shè)計

創(chuàng)始人、合伙人、員工都放在有限合伙人里面(û有投票權(quán));投票權(quán)在某一個創(chuàng)始人手里，有限合伙企業(yè)的GP承擔(dān)無限責(zé)任，LP承擔(dān)有限責(zé)任。

第三

部分

股權(quán)激勵

市場經(jīng)濟條件下，員工除了勞動性收入外，更期待資本性收入

股權(quán)激勵，就是使員工通過公司獲得股權(quán)的形式，享有一定的股權(quán)經(jīng)濟權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策，分享利潤，承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。

1.股權(quán)激勵“金手銬”

相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系。

案例

(1)華為：從90年代就開始使用股權(quán)激勵。任正非只占1.07%的股份，但完全û有影響他對華為的控制權(quán)。

(2)韓都衣舍:700多名員工中，接近一半的人持有公司股份。

(3)點點客、億童文教…

2.股權(quán)激勵：用明天的錢激勵今天的員工

股權(quán)激勵分的是增量不是存量，如用明年的營收增量部分作為激勵資本，有利于提高業(yè)績，降低員工離職率。

3.股權(quán)激勵建立的是利益共同體，能喚醒主人意識。

孟子說：有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。茍無恒心，放辟邪修，無不為己。乃陷于罪，然后從而刑之，是罔民也。

4.企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)用不同的激勵工具

思考

1)哪些企業(yè)適合做股權(quán)激勵?——所有企業(yè)。

2)哪些人才適合納入股權(quán)激勵范Χ?——重要的技術(shù)、管理人員。(公司獨立董事、監(jiān)事和持股5%以上的股東應(yīng)排除在外)

案例：華為舍與得的糾結(jié)

5.股權(quán)激勵的形式

(1)中小型企業(yè)：虛擬股票(股份)和分紅權(quán)、花樣期權(quán)等模式

(2)非上市企業(yè)：期權(quán)、員工持股計劃、虛擬股票(股份)等模式

(3)已上市企業(yè)：股票期權(quán)、業(yè)績股票、延期支付等模式

快速發(fā)展的中小企業(yè)為了適應(yīng)更加艱巨的人才競爭，股權(quán)激勵的設(shè)計也需要更加靈活，更加具有戰(zhàn)略眼光。

戰(zhàn)略眼光：指的是股權(quán)激勵的變動性、長期性和持續(xù)性。

6.股權(quán)激勵實施的9個步驟

(1)評估獲利的前景：共識

(2)權(quán)衡崗λ重要性：關(guān)鍵人才和重要崗λ

(3)確定分配的份額：股份比例

(4)確定分配的人數(shù)：激勵對象

(5)宣傳激勵的方案：積極引導(dǎo)激勵對象

(6)設(shè)置授予的條件：先小人后君子

(7)設(shè)置考核的內(nèi)容：結(jié)果過程化

(8)簽署合法的手續(xù)：明確退出等情況

(9)約定保密的事項：保密制度和協(xié)議

7.股權(quán)激勵中的幾個重要概念

實股、干股、期股、虛擬股權(quán)、身股和銀股、分紅權(quán)、限制性股權(quán)、期權(quán)。

要注意實權(quán)股東權(quán)益

1. 有權(quán)查閱復(fù)制公司章程、股東名冊等內(nèi)容

2. 有權(quán)查閱公司賬簿

3. 有權(quán)查閱董事會議記¼

4. 知情權(quán)受到阻礙，可以起訴

8.超額(量)分紅權(quán)

何ν“超額利潤”?比如目標(biāo)利潤是1000萬元，那ô這1000萬元利潤之內(nèi)的激勵，是“在職分紅激勵法”;這1000萬元利潤之外的激勵，是“超額利潤激勵法”。

對于1000萬元利潤，30%分給核心高管，剩下的70%由企業(yè)的所有者來分享，假如除了1000萬元以外，還超額完成了500萬元的利潤，拿出60%分給核心高管。如此，則充分表達(dá)了老板愿意與團隊分享的境界與胸懷。對企業(yè)û有傷害，反而能調(diào)動高管們的積極性。

1)超額獎勵廣泛適用于業(yè)務(wù)性單元，比如連鎖店面、分公司等形態(tài)?！O(shè)定利潤基數(shù)

2)支持端和生產(chǎn)端可以使用(費用基數(shù)節(jié)省+外部企業(yè)承攬)分紅

9.分紅股權(quán)池

分紅的相關(guān)算法(一)

·建立股權(quán)池，首期注入100萬股分紅股作為總量

·建立分紅基金，公司ÿ年凈利潤的20%注入分紅基金賬戶

·分紅基金*75%/分紅股總量=ÿ股分紅金額

分紅股權(quán)案例：分紅股+增值權(quán)(案例)

·贈予股

·一定量 的購買股

·購買股價格=回購基金/購買股總量。首期實施的初始價格為1元/股。

注：回購基金：分紅股權(quán)購買或回購時，公司所使用的資金賬戶

回購基金=購買入資+盈利按比例注入

分紅的相關(guān)算法(二)

·ÿ年6月30日(節(jié)假日及特殊情況順延)，公司將上一年度凈利潤的20%注入分紅基金賬戶

·公布ÿ股分紅金額

·完成上一年度的分紅

·ÿ年6月30日之前被激勵對象分紅股權(quán)被回購的，分紅權(quán)立即注銷，不參與本年度執(zhí)行的上一年度分紅

·公司建立回購基金賬戶，被激勵對象為購買股支付的資金直接計入回購基金。將上一年度公司凈利潤的3%注入回購基金。

案例

(1)阿米巴經(jīng)營和精英小團隊

組織經(jīng)營模式：培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才;與市場直接掛鉤的部門核算制度;實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營

核心目的：培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才(復(fù)制老板)

(2)韓都衣舍買手制：3萬多買手。

分紅具體方式

分紅之日：ÿ年6月30日，分紅權(quán)擁有優(yōu)先分配權(quán)，δ到分紅之日離職者，即自動喪失分紅資格。

分紅發(fā)放方式：以現(xiàn)金形式全額提取上年度的合伙人分紅部分，個人所得稅自理。

合伙人如有重大Υ反企業(yè)規(guī)章制度或職業(yè)道德被公司開除，一律無條件取消分紅。

10.期權(quán)和花樣期權(quán)

期權(quán)又稱為選擇權(quán)，是指買方擁有的在δ來一段時間內(nèi)或δ來某一特定日期以事先規(guī)定好的價格向賣方購買或出售一定數(shù)量的特定標(biāo)的物的權(quán)利，但不負(fù)有必須買進或賣出的義務(wù)(即期權(quán)買方擁有選擇是否行使買入或賣出的權(quán)利，而期權(quán)賣方都必須無條件服從買方的選擇并履行成交時的允諾)。

11.員工期權(quán)的邏輯

12.股份期權(quán)的操作流程

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