（演講全文（三）））“開放的力量”2023方永飛年度演講：大思維——從不確定中找確定

PART 3 系統(tǒng)思考

第二個大思維的重要組成部分在于系統(tǒng)思考，就是要看見整體。我們一定要學(xué)會看見整體，界定問題，然后來做結(jié)構(gòu)化分析，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，解決問題。

我有時候有這樣的尷尬，我在浙大教了十多年管理學(xué)，有些時候我站在浙大的講臺上，感覺自己一句話都說不出來。我甚至?xí)v這樣一個結(jié)論：企業(yè)最大的災(zāi)難是養(yǎng)了一撥管理人員在很勤奮的做管理。管理人員來到公司的目的究竟是什么？管理人員越勤奮的在抓管理，這家企業(yè)很容易就越官僚。管理人員在很勤奮的做管理，這家企業(yè)往往錯失了外界的利潤性。請大家注意，企業(yè)內(nèi)部就是一個成本中心，企業(yè)的利潤從來不在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的外部才是利潤中心。所以，從內(nèi)部出發(fā)，所謂通過管理的手段來創(chuàng)造利潤的說法，是錯誤的。德魯克等管理學(xué)家，都對這一點進行了嚴肅的批評。德魯克講，企業(yè)唯一的使命就是創(chuàng)造顧客，就是創(chuàng)造利潤，就是從外部去獲取企業(yè)該有的利潤。

由此給大家一個提醒，管理人員來到企業(yè)，有比做管理更崇高的使命和追求，依然是創(chuàng)造顧客，依然是創(chuàng)造價值和創(chuàng)造利潤，依然是做經(jīng)營、做業(yè)務(wù)優(yōu)先，而不是做管理優(yōu)先。管理者更應(yīng)該被叫做經(jīng)營者，而不應(yīng)該被叫做管理者。管理者做管理就進入了管理的陷阱，這是我們進行結(jié)構(gòu)化分析非常重要的緣由。

我們再來看利潤究竟是什么？主流管理學(xué)家已經(jīng)在50年前就給了我們結(jié)論：利潤是客戶對公司的獎勵。一家不掙錢的公司，你不要認為員工不勤奮，也不要認為老板不拼命，更不要認為公司內(nèi)部的流程不順暢。最主要的原因是客戶不滿意。所以利潤是什么？利潤是客戶對公司的獎勵。客戶對公司的獎勵表現(xiàn)為兩個部分：第一個，他能接受這家公司越來越高的產(chǎn)品價格；第二，因為客戶滿意，他會介紹來越來越多的客戶。我們今年給大家講了一個很重要的結(jié)論，不給企業(yè)介紹客戶的客戶，都是不滿意的客戶。請大家記住這個結(jié)論。我們一定要搞明白這個問題，這是我們對利潤的結(jié)構(gòu)化分析。

第三，我們看這些年企業(yè)最大的挑戰(zhàn)就是卷。而卷最主要的原因就是做的人太多了。2013年的時候，中國有餐廳300多萬家，供十億人吃喝，到了2020年，餐廳總數(shù)過了1000萬家，怎么可能沒有惡性競爭呢？2012年的時候，中國有中小企業(yè)1780萬家，到了2022年，中國有4701萬家中小企業(yè)，怎么可能沒有惡性競爭？每個賽道上都是人。但更要命的是，4701萬家民營企業(yè)僅創(chuàng)造了2.7萬億的利潤，平均每一家企業(yè)僅有5.6萬塊錢的年利潤，相當(dāng)于每一家民營企業(yè)一個月才賺了4722塊錢。這就是民營企業(yè)的挑戰(zhàn)。一家民營企業(yè)平均一個月的利潤4722塊錢，就是一個前臺的工資，你說怎么辦呢？2020年底的時候，我們有多少網(wǎng)約車司機？289萬，到2023年10月份的時候，網(wǎng)約車司機又有多少？633萬。于是乎帶來了什么問題？卷。每天接單從23單下降到不到10單，網(wǎng)約車司機現(xiàn)在卷得要死?，F(xiàn)在已經(jīng)進入了一個各行各業(yè)都在內(nèi)卷的狀況。

什么是內(nèi)卷？是你有一個仇家，你想弄死他，但是你倆的武功又差不多。突然有一天，你到了一家書店，看到有一本書，叫《葵花寶典》，你把它買回來了?；丶乙院螅阋灰а?，就把自己的小弟給割了，于是神功練成了。你的仇人聽到這個消息嚇壞了，也去買了一本《葵花寶典》，回到家以后，也把自己割了，神功也練成了。于是你們倆的功夫還是差不多，誰也奈何不了誰，但是你們倆都廢了，這就是內(nèi)卷。

所以我們要小心這種內(nèi)卷，以免把大家給搞廢了。在割自己之前，你要問問你的競爭對手，他會不會一起跟著你割？他要割，你就不要割。面對今天這種內(nèi)卷情況，大家一定要小心。

左邊這場仗是外部之戰(zhàn)，叫商戰(zhàn)。右邊這場仗是內(nèi)部之仗，叫熵戰(zhàn)。它是去除污染之戰(zhàn)、能量交換之戰(zhàn)，我們要把內(nèi)部的各種污染不斷排出去，這叫熵戰(zhàn)。企業(yè)要打贏兩場戰(zhàn)役，外部的商戰(zhàn)、內(nèi)部的熵戰(zhàn)，才能真正做到天下無敵，所以說做企業(yè)不容易就在于此。

凡事必有竅門，你會發(fā)現(xiàn)真正會做企業(yè)的人還是找到了竅門。我們來看各行各業(yè)有哪一些竅門，比如線下零售的命門是三個：折扣、自有品牌、高端會員。今天還想做好線下零售，必須在三個命門上下功夫。折扣代表你的利潤率必須要高，盒馬先生沒有折扣就不行，品牌商品折扣7折，自有品牌折扣5折，臨期商品3折，這就是盒馬先生今天做的線下零售樣板。

第二個，自有品牌。名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè)，50%以上的商品都是自有品牌，做代理是沒有未來的。折扣代表著必須基于高質(zhì)量帶來的高價格、高利潤率，否則不可能有折扣。折扣的背后是高利潤率，要做線下零售，必須做高利潤率，以此帶來折扣這個概念。

第三個是高端會員。12月12號，福建有一家公司在港交所上市了，叫燕之屋，做碗燕，市值40多個億。前后經(jīng)歷了12年的折磨，終于叩開了資本的大門。這家公司的上市極不簡單，因為它沒有先進的模式，明星代言、廣告轟炸、加盟連鎖等都沒有，沒有什么亮點招數(shù)。但是為什么讓它上市呢？它用的是第三招，高端會員。180萬個貴婦托起了燕之屋港交所上市之路。

還有就是電商百分之百統(tǒng)一征稅。我告訴大家，馬上就要來了，三年內(nèi)要成型。三年內(nèi)，所有做電商的直接扣掉5個點，線下的就不扣。這樣就又回到線下了，一招搞定，不用搞其他的。凡是線上的，5個點都交到稅務(wù)局去，不管是不是刷單的，線下生態(tài)就又開始繁榮了。政府高招很多，還沒有到時候，不要急，已經(jīng)在醞釀了。

我們再來看名創(chuàng)優(yōu)品，它的數(shù)據(jù)很讓人振奮。2022年6月30號-2023年6月30號，年度創(chuàng)收114億元，同比增長13.8%，非常不錯的業(yè)績表現(xiàn)。經(jīng)營利潤22億，利潤率19%，高不高？高。毛利率，39%。要知道名創(chuàng)優(yōu)品里面的東西都是20塊、30塊、10塊。一把雨傘賣18塊，能增長這么多。毛利率增加代表這個公司的產(chǎn)品率在提高。國內(nèi)份額66.68%，國外份額33.32%，國外份額增加了46%，你看它的全球化步伐做得多好。單品平均售價從12.1到13.1，增長8%。不要小看這個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)代表著名創(chuàng)優(yōu)品的競爭力在提升。從數(shù)據(jù)出發(fā)，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在是走向了更好的局面。

我們再看另外一家企業(yè)lululemon，它一度超過阿迪，它創(chuàng)辦于1998年。它最重要的事情就是招募產(chǎn)品教育家，所有決策都基于這一項原則。他們的竅門在哪里？就在產(chǎn)品教育家。先挑選產(chǎn)品教育家，再從產(chǎn)品教育家里面挑選出品牌大使。所以它非常簡單，重中之重就是產(chǎn)品教育家。第一步，儲備；第二步，招募店長；第三步，招募店員，店員就是產(chǎn)品教育家；第四步，對教育家進行圈層滲透；第五步，產(chǎn)品教育家探店，篩選品牌大使候選人；第六步，確定品牌大使，為其制定課程，拍宣傳片；第七步，品牌大使引流，為公司提出產(chǎn)品建議。

這是社群銷售的流程，今天看明康匯、錢大媽，都是這個套路。這家公司的創(chuàng)始人為這家公司的定義很有意思，他說Lululemon是一家偽服裝品牌人才發(fā)展公司。這個定位跟松下幸之助非常像，松下幸之助說“我們松下制造人才，順便搞點家電賣賣”。所以Lululemon的文化是關(guān)于個人發(fā)展的文化，它首先是一家人才發(fā)展公司，其次才是有技術(shù)含量的服裝企業(yè)，所以這家企業(yè)在線下零售的玩法表現(xiàn)出非常不一樣的基因。人是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，它把以人為本發(fā)揮到極致。創(chuàng)始人就講，當(dāng)你真正關(guān)愛和重視員工，他們將用同樣的方式對待顧客和企業(yè)，這將是企業(yè)取得成功的最持久、最重要的推動力。創(chuàng)始人威爾遜一直在做一件事情，他認為企業(yè)從平庸走向偉大的根本和關(guān)鍵就是優(yōu)秀的員工，他不遺余力把優(yōu)秀的員工篩選出來，尤其是產(chǎn)品教育官，他把產(chǎn)品教育官變成公司最重要的資產(chǎn)去發(fā)展。一個點、一個竅門，打開一個局面，成為Lululemon成功的關(guān)鍵所在。所以我跟大家講，凡事必有竅門。為什么有些企業(yè)掙錢就比較輕松，比較淡然？就是因為他們掌握了某個竅門，如此而已。為什么你覺得你掙錢特別累、特別艱難？因為你還在找到竅門的路上，如此而已。

這張圖，大家看一看，這個屁股好看不好看？這個屁股很好看，假的，這里面墊了東西才這么好看。今天你看到的東西不要以為就是真的。女同志造假的能力比男同志要厲害一些，胸有胸墊，臀有臀墊，肩有肩墊。那還有什么地方不墊？一切的美好都是墊出來的，你說這個要命吧！尤其是這個臀墊，不知道誰發(fā)明的，屁股上墊一個東西會舒服嗎？過兩天淘寶一個試試看，看看效果怎么樣。今天在網(wǎng)絡(luò)上看到的很多東西，你眼睛看到的以為是真的？NO，如果你還信以為真？傻了。

我再給大家看看，黃鱔真的很累。有一個人搞直播，先買了幾十斤的黃鱔，把它們放到一塊田里面，然后早上8點就開始直播。直播什么？直播挖黃鱔的秘訣，怎么把黃鱔給挖出來。挖一下一條黃鱔，他的手摳一摳，說“這里有黃鱔”，幾千人看。早上挖出來，中午放回去，下午又挖一輪，晚上打著燈又挖一輪。尤其是晚上的時候，黃鱔太累了，有幾條黃鱔就累死掉了，就被這個人做成夜宵了。每天這樣搞，把黃鱔累得要死。現(xiàn)在為了直播，什么事都可以干得出來。這個人連續(xù)兩個月，賺了70多萬，這個多簡單。不過，站在黃鱔的角度來講，它也是很辛苦的，工資也沒有。昏過去了，又把它變成夜宵，真是過分。

現(xiàn)在人類智慧多高？“山里來的土”雞蛋，這個品牌叫“山里來的土”，我們大多數(shù)人都以為是山里來的土雞蛋，結(jié)果他告訴你，我們叫“山里來的土”雞蛋，很多人買東西著急，就搞不清楚。

古龍巨著，其實這個名字不叫古龍，叫古龍巨。力土香皂，不是力士，王老古茶。海參炒面，買了一盤，沒有海參，問“為什么沒有海參”，店員說“我們的廚師叫海參”，虧他想得出來。

互聯(lián)網(wǎng)的世界上，被無數(shù)的劇本殺包圍了，無處可逃。有一個毛毛蟲效應(yīng)，最早是由法布爾提出來的。他做過一個實驗，把毛毛蟲沿著一個花壇首尾相接盤起來，還灑了一些毛毛蟲喜歡吃的松葉，然后毛毛蟲就開始爬動起來了，開始轉(zhuǎn)圈，一會兒轉(zhuǎn)一圈，就這樣轉(zhuǎn)了一天，轉(zhuǎn)了兩天，最后竟然轉(zhuǎn)了七天七夜，死了，餓死了，筋疲力盡而死。這就是著名的毛毛蟲效應(yīng)，這就是從眾心理，這就是跟隨者心態(tài)。

我們?nèi)艘彩且粯拥?，螞蟻也是一樣的。螞蟻叫死亡螺旋，螞蟻最大的死亡螺旋?50米。螞蟻在行走的過程中，會釋放信息素。如果這個信息素剛好讓它形成了閉環(huán)，螞蟻就圍著這個圈子不斷疊加，加入的螞蟻越來越多，1只、10只、100只、10萬只，轉(zhuǎn)到死為止。在人類中，這種死亡螺旋我們往往會把它叫情緒死亡螺旋，負面的情緒受到人跟人之間的傳染和疊加，小事情就變成了天大的事情。絕大多數(shù)夫妻都是因為一件件小事情，最后經(jīng)過死亡螺旋而離婚的。這就是毛毛蟲效應(yīng)，我們叫跟隨者效應(yīng)。

毛毛蟲具有這種埋頭拉車、盲目相信、墨守成規(guī)的狀態(tài)，現(xiàn)在不少企業(yè)里面也是這樣，很多老員工也會存在這樣的情況，毛毛蟲效應(yīng)，盲目相信，墨守成規(guī)，沒有創(chuàng)新了，沒有冒險了，最后到死為止。很多老員工就像一個毛毛蟲一樣，干五年、八年、十年、十二年，最后就死了。一個朋友說“亂七八糟的生機勃勃，遠遠好過井然有序的一潭死水”。我們要理解這種混亂，理解這種脆弱。有些時候我們甚至要制造一些混亂，不要認為井然有序一定是一個好東西。大家要注意，我們往往會進入到信息繭房當(dāng)中。因為每個人都有愛好，每個人都有自我偏向。而我們今天又是一個算法的時代，算法的推薦會不斷蒙蔽你，讓你的偏好不斷加強，到最后不斷的自以為是，就像進入了信息繭房一樣。我們今天都是這樣的，頭條、抖音推送你喜歡的，你不喜歡不認同的全部過濾掉，不斷固化你的自以為是，不斷固化你的自我偏見，這就是今天的網(wǎng)絡(luò)時代。大家一定要小心，要勇敢地跳出信息繭房。

哈佛大學(xué)法學(xué)院教授凱斯·桑斯坦認為，我們當(dāng)今時代一定要小心信息繭房，它會讓我們失去獨立判斷的能力。前一段時間馬斯克也批判Tik Tok，說Tik Tok有過度推薦機制，容易形成過渡沉迷，讓消費者失去獨立判斷的能力。我們今天被算法所左右，這是一個很頭疼的世界。頭條新的口號叫“看見更大的世界”，實際上我們看不見更大的世界了。我告訴大家，一個經(jīng)常刷頭條和抖音的人，你再也看不到一個更大的世界了。頭條最早的口號叫“你關(guān)心的才是頭條”，2.0是“信息創(chuàng)造價值”，今天是“看見更大的世界”。但是，今天你已經(jīng)看不見更大的世界了，在頭條里很多新聞都是編纂出來的，都是根據(jù)你的標簽和傾向，讓你不斷進入那個狀態(tài)當(dāng)中。我有一天下午在辦公室里面喝茶，刷到了一個很悲痛的視頻，看完以后，流下了眼淚，結(jié)果過來的短視頻全讓我哭，哭了一個下午，太傷心了。

今天這個時代的壓力就在這里，我們想看見一個更大的世界，但是越來越難了。算法越來越讓我們作繭自縛，算法讓我們越來越自以為是，算法正在控制我們的喜怒哀樂，算法正在馴化人類。從這個角度上來講，硅基生命很可怕。在這樣的馴化之下，我們?nèi)祟?，現(xiàn)在的00后正在變成什么樣的一代人？偏執(zhí)、對立、短情，活在自己的世界里?，F(xiàn)在上網(wǎng)行為越多的人，他越會形成這樣的傾向性。刷抖音，刷頭條，你不斷刷這些具有自我推薦機制的平臺，它就會讓你越來越進入這樣一個局面，偏執(zhí)的局面、對立的局面、斷親的局面、活在自己世界里的局面。尼采在1883年到1885年寫了一本書，叫《查拉圖斯特拉如是說》，在這本書里，尼采用了一個侏儒，長著大大的耳朵，有大大的臉龐，但是身軀矮小。它在城鎮(zhèn)里面不斷聆聽消息，但是他依然弄不明白人生的意義是什么。就像我們今天一樣，刷了無數(shù)的抖音和頭條，依然過不好這一生，這不就像尼采所講的一樣嗎？我們正在被侏儒化，這就是今天的信息革命帶給我們的壓力。

這張圖是我親手畫的。我們在水平認知的維度不斷擴張邊界，碎片化的知識。我們大量的聽書聽課，聽課是在線上的，不是線下的。我們大量的刷課，刷抖音，刷頭條，它讓你的知識面在水平認知層面不斷放大你的邊界。也就是在通識這個維度，你的知識面已經(jīng)變得非常豐富了。但是，所有的碎片化知識所形成的認知是水平認知，它不是垂直認知，而改變一個人的是垂直認知。水平認知多了以后，會讓你成為一個評論家。你指指點點別人會非常厲害，你好像無所不知，從你的嘴里說出來很多新鮮時髦的詞匯。但那又怎樣？你依然過不好你的人生，你依然做不好你的企業(yè)。水平認知越寬廣，你就越浮躁，這是一個必然的結(jié)果。

那我們今天怎么辦？我們必須要形成垂直認知，往上走走向科學(xué)。走向科學(xué)的過程中有一個經(jīng)歷的過程叫專業(yè)，你要讓自己成為某個領(lǐng)域特別專業(yè)的人。再往前走，專業(yè)到一定的程度，才能叫科學(xué)家，這個過程要不斷練才能成為高手。第二部分，往下走的這個過程是哲學(xué)，哲學(xué)是一個回歸常識的過程。這個中間會有一個東西叫常識，回歸常識，再往下走就到哲學(xué)。哲學(xué)的根本在于悟。你會發(fā)現(xiàn)能練成高手，能悟成大師，都需要有一個東西叫痛苦。練也需要痛苦，簡單的訓(xùn)練，就像一萬小時定律一樣，是一個枯燥的過程，是一個經(jīng)歷痛苦的過程，但它讓你成為高手，讓你成為大師。沒有極致的痛苦，不能開悟。所有的開悟，都需要極致的痛苦。在座的各位，很多人說自己最近悟的不多，其實就是經(jīng)歷的痛苦不夠，很多佛學(xué)大師都是跪在如來佛像下面抽自己巴掌，把自己抽昏，這樣才能成就一代大師。當(dāng)然，大家不要回去模仿。

美團的王興講，真正的高手都在苦練內(nèi)功。這段話我特別喜歡。“我們犯了很多錯誤，交了很多學(xué)費才知道，這個世界沒有神話，只有一些很樸素的道理。便宜的打敗貴的，質(zhì)量好的打敗質(zhì)量差的，認真的打敗輕率的，耐心的打敗浮躁的，勤奮的打敗懶惰的，有信譽的打敗沒信譽的。”這些都是常識，到了一定程度以后，有些人會在常識這個維度跟別人PK，有些人在專業(yè)的維度跟別人PK。但是我特別不希望的是，大家在評論的這個維度跟別人PK。語言的巨人，行動的矮子，無非如此。我希望大家都要能成為行動的巨人，這樣才能成為高手，成為大師，成就真正厲害的企業(yè)。

接下來再給大家講講，我們對企業(yè)的認知，對商業(yè)的認知。“多快好省”這是京東的口號。我們來看看這個口號的商業(yè)構(gòu)成，基本上都是隔著一個字展開的。多，淘寶的快、京東的快、天貓的好、拼多多的省、小紅書的共情、抖音和快手的興趣、微信的私域、小生態(tài)的共享。它形成了各種不同的商業(yè)形態(tài)，淘寶做多，京東做快，天貓做好，拼多多做省，要知道這才是他們的定位。為什么出問題了？問題出在哪里？淘寶的多，大家都有了，淘寶把第一個字做好了，把“多”做得特別好，這個字就是淘寶的多。淘寶的多做好了以后，就響應(yīng)社會號召開始消費升級，那時候差點把很多企業(yè)升死掉。很多企業(yè)走向好，把差的商家趕走了，去哪兒了？拼多多?，F(xiàn)在的淘寶就很尷尬，因為淘寶的第一個字“多”做好了，京東的“快”做好了，拼多多的第一個字“省”做好了，這些平臺就開始做第二個字。

在這個過程中，差距就拉開了。淘寶的第二個字做的是“好”，于是把很多不良商家趕走了。京東的第二個字做的也是“好”，也是消費升級，所以現(xiàn)在京東壓力特別大。天貓的第二個字，從“好”做“快”，開始PK京東。拼多多的二個字，從“省”到“多”。所以你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在個性最突出的是哪一個？拼多多、淘寶的“多”和“好”跟天貓和京東PK了。目前大環(huán)境走向的是“省”，最近的京東、最近的淘寶，匆忙應(yīng)戰(zhàn)，開始做低價的產(chǎn)品，但這場仗已經(jīng)被拼多多走在前面了。所以有些時候，我們做結(jié)構(gòu)化分析的過程中，你一看就知道，原來如此。

使一個國家成為人間地獄的，恰恰就是因為人們試圖建立人間天堂的想法和行動。淘寶不就是這樣嗎？他以為把所有差的商家都趕走，他以為剩下的商家都是好商家了。實際上，他得罪了消費者。消費者在淘寶上面找不到LV的包了，他問9.9塊包郵的LV包在哪里？都趕走了，趕到拼多多去了，淘寶沒有了。于是得罪了很多客戶，很多客戶開始找9.9包郵的LV包，最后在拼多多找到了。于是發(fā)現(xiàn)拼多多也不錯，還可以叫身邊的老頭老太太砍一刀，所以就形成了非常好的商業(yè)模式。大家注意，有時候我們以為是一個橄欖球，其實是一個啞鈴。今天是兩極分化的時代，消費升級、消費降級。

今年特別火的是什么？沖鋒衣。今年羽絨服不怎么好賣，波司登的老大很累，71歲了，做羽絨衣47年了。今年的考驗和壓力很大，今年的沖鋒衣都是三合一，要么穿內(nèi)膽，要么穿外套，要么內(nèi)膽和外套合在一塊，一件衣服搞完了春天、秋天、冬天。沖鋒衣暗合了今天這個時代，但比較尷尬的一點是顏色比較難挑。選紅色的感覺是京東，選擇黑色的感覺是順豐，選藍色的像餓了么，選黃色的像美團，你說選什么顏色？綠色？它還有一頂帽子。這個事情就很尷尬，這也是很有挑戰(zhàn)的東西。

我提醒大家，我們要做對的決定。對的決定就是要超越對錯，走向利弊。我們做企業(yè)不要執(zhí)著于對錯，而是要權(quán)衡利弊。利弊是大的思維，對錯是小的思維。老板8：30在公司門口查遲到，是對還是的錯？對的，他有權(quán)力干這個事情。但是他不能干，因為弊大于利。一旦干了，員工就沒有人加班了。他遲到15分鐘罰他50塊錢，他想昨天晚上加班一個小時，你怎么沒有看見。離心離德，所以不要去干那種所謂對的事，但是弊大于利的事。小思維跟大思維的選擇，你不要干員工滿意度這種小思維的事情，要干員工敬業(yè)度這種大思維的事情。員工滿意度是小思維，員工敬業(yè)度才是大思維。因為員工滿意度是偽命題，你給他10萬塊錢一個月，員工馬上點香，插一個豬頭，保佑老板全家長命百歲。第二天他知道旁邊的同事18萬一個月，馬上把豬頭撤掉，詛咒老板死全家。一念之間，員工滿意度就是一個偽命題，誰搞誰完蛋。員工要的是敬業(yè)度?？蛻魸M意度、員工敬業(yè)度，一內(nèi)一外，相得益彰。

所以在企業(yè)發(fā)展的過程中，希望我們的同學(xué)們不要動不動用一些小思維、局部的思維，而是要用動態(tài)的、宏觀的、結(jié)構(gòu)化的大思維來做決定。我們在后面的環(huán)節(jié)中用了大量對比性的案例，來給大家拆解結(jié)構(gòu)化分析的過程，來給大家論證小思維和大思維在我們決策過程中應(yīng)該如何選擇、判斷和分析。在人生發(fā)展的過程當(dāng)中，在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，我們總是會面臨各種各樣的選擇。而這些選擇的好壞，它必然會影響我們在下一個階段執(zhí)行的效果，所以這個思考是很關(guān)鍵的。

我們來看，如何做分析呢？今天出現(xiàn)了一個A問題，你不能說我就在這個A問題上進行界定，然后針對A問題去解決。往往當(dāng)我們面臨A問題時，還需要去考量B、C、D這幾個要素的構(gòu)成，來做結(jié)構(gòu)化的分析。到最后，我們的結(jié)論是什么呢？它變成了要暫緩解決A問題。

所以，我們在做結(jié)構(gòu)化分析的過程中一定要注意，“大思維”的第二個模塊的內(nèi)容——看見整體所帶來的系統(tǒng)思考。你在一個更大的局面上去考慮問題，往往做出的決策更容易正確，而在一個狹窄的角度去考慮問題，決策往往更容易錯誤。這叫結(jié)構(gòu)化分析，或者系統(tǒng)性思考。

系統(tǒng)思考非常重要的一個修煉，就是要看見整體。一定要有看見整體的修煉，因為只有這樣，我們才能做對的決定。

有一個哥們兒叫郭士納，原先做過IBM的CEO，他寫過一本很經(jīng)典的書，《誰說大象不能跳舞》。郭士納是在拯救IBM的過程中非常有名的一任CEO。他在1993年擔(dān)任IBM的CEO，他擔(dān)任CEO的這一年，整個IBM虧損了整整80億美金。1990年到1993年，IBM累計虧損160億美金。正在黔驢技窮時，拯救大俠郭士納來了。

簡單的結(jié)構(gòu)化分析后，1993年3月25日，郭士納用45分鐘對IBM的50個核心高管開了一個會，闡述了5個90天的優(yōu)先性任務(wù)。這5個決定，直接就把IBM救回來了。所以你看，高手就是能解決復(fù)雜問題的人，高手是能夠了然事物竅門的人，高手是了然內(nèi)在規(guī)律的那個人。有一些頂級的高手用第一性原理，一層一層剝開問題的表象，看到問題的本質(zhì)，再從這個本質(zhì)一層一層往上推，這叫第一性原理。郭士納就是已經(jīng)找到結(jié)構(gòu)化分析要害的人。

第一條，暫時凍結(jié)流動資金。因為現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，虧損160億美金。第二條，確保1994年實現(xiàn)盈利。第三條，制定和實施1993-1994年的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略。第四條，從第三季度開始，完成精簡裁員的任務(wù)。你要知道，原先的IBM給人的感覺是永不裁員的，因為效益很好。第五條，開發(fā)一個中期商業(yè)戰(zhàn)略。郭士納就用這五條，把IBM從死亡的絕境當(dāng)中拯救回來了。后來有很多商學(xué)院的專家都在意圖猜測、分析郭士納當(dāng)時究竟做對了什么。這五個決定，被稱為CEO史上最經(jīng)典的決定。

我們在企業(yè)發(fā)展的過程中，一定要去思考企業(yè)究竟該如何做重大的決定。舉個例子，某個項目發(fā)展直接收益能掙1萬，間接損失2萬，間接收益賺3萬，間接損失5萬?，F(xiàn)在結(jié)論出來了，虧3萬，做不做？很多人說不做，也有一些人說做，還有一些人會繼續(xù)考量。非常正確，它沒有包括結(jié)構(gòu)性的要素在內(nèi)。

我們繼續(xù)往下走。局部收益虧3萬，整體收益賺5萬，局部損失虧4萬，整體損失虧8萬。最終結(jié)論出來了，虧10萬，做不做？很多人說做，也有一些人說不做。很多人說，可能要素條件還不充分。

我們再往下推理。短期收益不掙錢，短期損失虧35萬，長期損失虧80萬，但是長期收益能掙180萬?？偣矑?5萬，做還是不做？從直接到局部，再到短期和長期的博弈，結(jié)構(gòu)化分析的要領(lǐng)究竟在哪里？做還是不做？現(xiàn)在都掙65萬了，當(dāng)然能做了。

我們再考慮，現(xiàn)在手頭上只有1萬塊錢，做不做？這個事情能掙錢，但是錢不夠，做不做？現(xiàn)在手頭上有20萬，做不做？20萬投進去，能掙65萬，這個可不一定。長期收益180萬，這個長期究竟長到什么程度？3年？5年？10年？20年？做還是不做？如果2年內(nèi)就能掙65萬，20萬進、65萬出，做還是不做？有些人說這個可以做了吧，最后發(fā)現(xiàn)是做小三！做不做？當(dāng)所有充分要素條件考慮完以后，最后發(fā)現(xiàn)這是一個不道德，甚至違法的事情，做還是不做？我們?nèi)说囊簧?，會面臨無數(shù)次做與不做的選擇。而所有這些選擇，背后都是需要看見整體涌現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)性分析。

要注意，很多人都是只知其一，不知其二。我們采用了一分為二的思想，甚至需要一分為三，有白、有黑、還有灰，有好、有壞、還有不好不壞。古人講“三生萬物”，就是結(jié)構(gòu)之外還有結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)之上還有結(jié)構(gòu)。所以，有小結(jié)構(gòu)，也有大結(jié)構(gòu)。你能看到多大，能看到多遠，決定了一個人的視野和格局。

在實際人生中，經(jīng)常面臨著芝麻和西瓜的選擇項。我們有太多人會遇到這樣的困境，撿了一個小的東西，丟了一個大的東西。人的一生就是充斥著撿芝麻、丟西瓜的事情。

我們?nèi)绾巫鰧Φ臎Q定，這成為今天“大思維”分享中非常重要的抉擇。你來做一個決定，你該怎么選？是選董宇輝，還是選東方小孫？這是在一小時前擱在東方甄選董事會面前的選擇。因為“小作文”事件，最近董宇輝沒有開播了，而且面臨著非常尷尬的境地。東方小孫也出來開了一個80人的大會，局面更加撲朔迷離、更加復(fù)雜，兩邊人物正在激烈碰撞。作為東方甄選的董事會，你認為他會選擇董宇輝，還是CEO孫東旭，大家的選擇是什么？董宇輝的粉絲還是不少的。選董宇輝的舉手看一下，1/3不到；選CEO孫東旭的舉手看一下，就那么幾個。大多數(shù)人是處在一種尷尬的困境當(dāng)中，好難選。

我們看到在一個小時以前，董事會已經(jīng)做出了選擇，選的是董宇輝，孫東旭辭去CEO和執(zhí)行董事職務(wù)。因為董宇輝的不可替代性比孫東旭的大太多了，人文主播，可遇而不可求，有1500萬粉絲。再加上在這博弈的過程中，一開始就做的不全面。董宇輝的小號1500萬，如果這個號是在公司手里，哪有那么多博弈的砝碼在？就像我去年也被人包養(yǎng)了一陣子，搞了180萬的粉絲。但是這個粉絲不在我手里，那個號在別人手里。我跟他終止合作，意味著這180萬的粉絲屬于我，還是屬于那家MCN機構(gòu)？屬于那家機構(gòu)。今天來看，董宇輝的小號1500萬的粉絲，而且以每天幾萬的速度在向上發(fā)展。那個號如果也在東方甄選手里，今天董宇輝有那么多籌碼嗎？“小作文”事件出來后，他可以公然罷播，這是沒有職業(yè)化的表現(xiàn)。誰都知道，東方甄選正在面臨一個萬分艱難的考驗，必須犧牲管理去成就業(yè)務(wù)，有些時候甚至要犧牲原則去成就股價。東方甄選本質(zhì)上來講選擇空間并不大，這就是今天的局面。為什么CEO出臺，就是這個道理。而且CEO存在處理過程當(dāng)中的重大bug，格局不夠開闊，這是大問題。

你做一個決定，究竟怎么判斷？比如，有一個員工A出差，成功為公司簽下500萬大單，晚上入住了客戶推薦的酒店，房費500塊?；氐焦鞠蜇攧?wù)部報銷，財務(wù)部拒絕了這個員工的報銷，理由是費用超標了，按公司規(guī)定只能報300塊錢。請問，究竟誰錯了？A. 財務(wù)部；B. A員工；C.上司；D.公司。舉手看一下，沒有人覺得財務(wù)部錯。覺得上司錯了的三四十個，大多數(shù)人都是選公司錯了。公司什么事都沒做呀。都沒錯？但是員工走了。很多時候企業(yè)就是因為這樣細小的方面，最后導(dǎo)致了不可挽留的局面。我們做選擇時不要拍腦袋決定，這是很重要的。

在這個問題上，也有很多人問我，方老師，究竟誰錯了？員工錯了沒有？員工當(dāng)然錯了。員工違反財務(wù)報銷規(guī)則，300塊錢的住宿標準是公司規(guī)章制度明文寫的。一個晚上報銷300塊錢，憑什么給你報500？你簽了500萬的單，就可以報銷500？明年簽800萬的單子，就報800？憑什么？簽500萬的單子，就一定能掙500萬嗎？可能這個單子還虧10萬，不要以為所有的簽單都意味著利潤。我們請大家注意，員工當(dāng)然錯了。

財務(wù)部錯了沒有？錯了，財務(wù)部明明知道員工有這么大的情緒，卻沒有第一時間匯報。

上司錯了沒有？錯，很大的錯。員工離職，你以為是炒公司的魷魚，所有員工離職首先炒的是上司的魷魚，簽500萬大單的人都保不??？

公司錯了沒有？錯了，都錯了。沒有人不錯，今天的尷尬是都錯了。如果一定要說有一方?jīng)]有錯的話，是公司沒錯，公司哪兒錯了？我告訴你，但凡覺得公司錯了，都是危險的信號。公司是一個生命體，公司沒有錯，老板會錯，這才是大家要注意的。千萬記住，公司不會錯，當(dāng)我們公司存在一天，公司永遠不會錯，但凡說公司錯了的人都是推卸責(zé)任，推老板的責(zé)任，實際上是老板錯了，但是找了一個背鍋俠——公司。這是大家一定要小心的，公司不會背這個鍋。

所以，在我們做選擇時，公司不會列為被權(quán)衡的一方。公司是一個主體，高于一切。小道理必須服從大道理。什么是格局？格局就是小道理必須服從大道理。個人目標必須服從組織目標，公司會錯嗎？公司利益高于一切，公司利益高于個人，公司會錯嗎？組織不會犯錯，但是組織中各種職級的人會犯錯，這是大家一定要注意的。剛才我們很多同志選擇公司錯了，在“大思維”的過程當(dāng)中，公司不會錯，但凡覺得公司錯了的，還是小思維在作祟。這是大家一定要小心的問題。

你會做怎樣的選擇？尤其我們談戀愛的時候，你會選擇價值感對你最高的那個人，還是選擇自己曾經(jīng)付出最多的人？90%的女人都會選擇后者。所以女同志為什么做對的決定那么不容易？其實無論從短期、長期、局部、整體，很多時候都會翻新。在100個選擇中，會有80個以上的選擇，更接近于更好的選擇的是前者，而不是后者。這就是人生的困境。為此，麻省、斯坦福和哈佛在全世界各找了1000個家庭，做了針對性的分析。76.3%的比例，更好的選擇是前者，而非后者。這也是悖于常人的選擇，小部分的選擇，往往大多數(shù)人不屑一顧的選擇。你會怎么選擇，這個很重要。

我們要做一個新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間究竟怎么選擇？我給大家的建議特別簡單，如果新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系無法形成相互促進、相互延展、相互強化的局面，這個新業(yè)務(wù)不能做。如果新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)是弱相關(guān)關(guān)系，不能做。只有新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)之間存在強相關(guān)關(guān)系時，這個業(yè)務(wù)才能做。

為什么這兩組數(shù)據(jù)很重要？第一組數(shù)據(jù)是成交單價，第二組數(shù)據(jù)是客單收。成交單價越來越高，這是一個越來越優(yōu)秀的企業(yè)；客單收入越來越高，這是一個越來越優(yōu)秀的企業(yè)。你們?nèi)タ磸?018年到現(xiàn)在，連續(xù)五年成交單價在往下掉，連續(xù)五年客單收入在往下掉，我告訴你，你正在遠離一家越來越優(yōu)秀的企業(yè)。越來越優(yōu)秀的企業(yè)是有基本面的。數(shù)據(jù)的基本面非常簡單，成交單價往上走，客單收入往上走。

員工和干部的平均年齡、員工和干部的平均學(xué)歷也特別重要。員工和干部的平均年齡越來越大，代表著危險。阿里巴巴為什么去年、前年開始瘋狂裁員？因為到2024年，阿里巴巴的干部平均年齡要超過40歲了。一幫40歲的干部在那里搞互聯(lián)網(wǎng)，你說壓力有多大？字節(jié)跳動只有31、32歲，他們干部到了40歲。所以不要讓干部變成40歲，成了保阿里巴巴命的舉措。阿里巴巴員工平均年齡33歲，干部40歲，壓力很大。再看看你們單位干部平均年齡多少歲？48歲，一幫快退休的人，你說能整出多大的花樣。員工、干部平均學(xué)歷，學(xué)歷越來越高也是好事情。

企業(yè)價格越來越低，就快崩潰了；如果價格越來越高，這家企業(yè)就越來越好。包括客單收入一樣，以年為單位，客單收入越來越高，逐年攀升。恭喜你，你做了一家越來越好的企業(yè)。這是數(shù)據(jù)背后的系統(tǒng)分析，這是數(shù)據(jù)背后的結(jié)構(gòu)化的理解。

比如說這家企業(yè)的員工和干部的平均年齡越來越高，代表著這家企業(yè)冒險意識越來越弱，創(chuàng)新意識越來越薄弱，這家企業(yè)的壓力越來越大。這家企業(yè)的平均學(xué)歷，剛開始4.9年，什么概念？大專以下、高中學(xué)歷，平均學(xué)歷高中。到了2023年1.3，這是什么學(xué)歷？代表是211、985的平均學(xué)歷。如果到零點幾的學(xué)歷，那就是超牛，世界排名前十的大學(xué)畢業(yè)生構(gòu)成的。這些企業(yè)的平均學(xué)歷0.7、0.6，像OpenAI，了不得。永遠記住，從今天開始，從現(xiàn)在開始，人才指數(shù)1.3的企業(yè)才有可能做出一流的企業(yè)，人才指數(shù)2.5的企業(yè)才有可能做出二流、三流的企業(yè)。不要指望人才指數(shù)4.9的企業(yè)，去做出一流的企業(yè)，你做夢。十年前、二十年前或許可能，但是從現(xiàn)在開始，我告訴大家，以后沒有可能了。從長期的角度來看，我們再也沒有可能一幫四點幾、三點幾，能整出頂級一流企業(yè)。請大家注意，員工和干部的平均學(xué)歷正在左右、影響這家企業(yè)的命脈。

這是一個結(jié)構(gòu)化的分析。在去年的年度演講上，我重點給大家講了科學(xué)經(jīng)營曲線，企業(yè)有ABCDEF六個階段：A代表擴張，B代表擴張性衰退，C代表收縮性衰退，D代表復(fù)蘇反彈，E代表再造繁榮。每一個企業(yè)都停留在這樣五個階段，還有一些是在F這個階段，F(xiàn)這個階段就崩潰了、死亡了。也有一些企業(yè)正在這里，早死早投胎。有一些不甘滅亡的企業(yè)終究在C這個階段，這是什么階段？虧錢、持續(xù)虧錢了，相對市場份額增長力還在往下掉，這就是C。這個階段還在掙錢，但是它的相對市場份額或者增長力在往下掉，這是B。我們很多企業(yè)要么在B，要么在C，也有一部分企業(yè)在A，在D，在E。請大家記住，從科學(xué)經(jīng)營的角度來講，不同的階段，你用的方法不一樣。但是不管你在哪一個階段，你都必須要用增長作為這家企業(yè)的氧氣。在不確定的市場，追求增長是企業(yè)最重要的確定性目標。今天我們的主題，有一個副標題，叫做“在不確定中找確定”。我要提醒大家，追求增長，就是最重要的那個確定性的目標。增長就像純凈的氧氣一樣，是解決企業(yè)一切問題的入口。

所以，我們的古代先哲老是講這個話，我們的前輩們經(jīng)常講這個話，業(yè)績治百病。業(yè)績好百病消，業(yè)績不好百病生。企業(yè)必須制造增長，而且每一年都要制造增長。當(dāng)企業(yè)越來越差了，這個企業(yè)就像打開潘多拉的魔盒一樣，開始越來越不堪，越來越尷尬。企業(yè)什么時候開始不堪？就是走下坡路，就是走沒有增長的路、負增長的路，這是很可怕的。

為此，光華專門推出了增長營。我們透過一期又一期的增長營來幫助企業(yè)去找到增長的閉環(huán)。增長不是一個簡單的方法，增長必然是一個閉環(huán)，是一個方法論，是一個邏輯。只有這樣，我們才能不斷創(chuàng)造增長，我們稱之為可復(fù)制的增長。所以我們也歡迎同學(xué)們，包括有些已經(jīng)畢業(yè)的老同學(xué)們，有時間一定要參加一次光華的增長營，希望大家能夠踴躍報名。這是廣告時間，下周六、周日就有一期。

我們繼續(xù)看科學(xué)經(jīng)營曲線，ABCDE五個階段，A是快速擴張的階段，B是擴張性衰退的階段，C是收縮性衰退的階段，D是復(fù)蘇反彈的階段，E是再造繁榮的階段。每一個階段的應(yīng)對策略是不一樣的：A的策略是繼續(xù)投入，繼續(xù)擴張。B階段應(yīng)對的戰(zhàn)略是聚焦，要收攏，要干掉一些消耗競爭性戰(zhàn)略資源的部分，聚焦在更重要的部分。在C這個部分，不僅僅是聚焦能解決問題了，光聚焦已經(jīng)搞定不了了，需要重新定義。重新定義才能讓你越過山丘，來做根據(jù)地建設(shè)，來做開放的生態(tài)，只有這樣才能妥妥地越過山丘。很多人問方老師，我在B，怎么辦？聚焦。在C，怎么辦？公司虧損，營收下降，增長力在下滑，重新定義。當(dāng)年的IBM怎么重新定義的？從制造商到服務(wù)商。當(dāng)年的GE怎么進行聚焦的？100多個事業(yè)部，干掉100多個，只留了12個，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，這就是聚焦。在C這個階段，你要重新定義還得聚焦，這兩者是雙管齊下的。

給大家看一些例子，這是EMBA的馬鋒同學(xué)，魅影眼鏡品牌創(chuàng)始人。他說：“區(qū)域保護放開了，業(yè)務(wù)重新定義了，股權(quán)激勵切切實實落下去了。上市的苗頭也就自然而然出來了。”今年1到11月，馬鋒同學(xué)的魅影眼鏡業(yè)績增長了80%多。要知道大于50%的業(yè)績增長，往往來自于重新定義。沒有重新定義所帶來的局面是尷尬的。他怎么重新定義的？他過去是做鉆石切邊眼鏡，從今年開始進入無框眼鏡。鉆石切邊眼鏡全國就只有一兩個億的份額，他們已經(jīng)到頭部了，而無框眼鏡的份額高達50億。他們現(xiàn)在一年能做2個億無框眼鏡的定制，明年3個億，后年就是5個億。按照這樣的趨勢不斷增長，這家企業(yè)上市的苗頭就出來了，而且每一副眼鏡都是定制的，所以它的利潤比較高，利潤率還可以。他會鎖定住一部分高端客戶，這是非常了不得的一個發(fā)展方向，這是區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)非常重要的一個突出選擇。

把給我定制的無框眼鏡拿上來看一看，我戴的這個眼鏡叫全框眼鏡，所以他進行了重新的定義。全框、半框、無框，原來沒有鉆石切邊，鉆石切邊眼鏡只是無框眼鏡的一小部分，整個份額只有一兩個億，在那里苦戰(zhàn)、血戰(zhàn)。今年靈光一閃，開始出來了。你看這個無框眼鏡，前一秒鐘是教師，后一秒鐘就是教主。我跟馬鋒講，這副眼鏡好是好，幾萬塊，就有一點不太好，這個眼鏡灰不溜的，像被人打了一樣。

以前魅影的口號叫做“鼻梁上的勞斯萊斯”，意思就是高端。勞斯萊斯再高端，一年就一兩個億。但是現(xiàn)在它變成了無框眼鏡，在這個品類當(dāng)中想成為那個最大的企業(yè)，所以現(xiàn)在的口號叫做“無框眼鏡，我就愛魅影”，重新定義了。我們在做企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，一個卓越、優(yōu)秀的企業(yè)，就是從這樣一個看起來不怎么起眼的重新定義，發(fā)生了翻天覆地的分界。很多平凡的企業(yè)，只是略微賺錢的企業(yè)，突然有一天春暖花開，那個感覺就出來了。

我們既然談到眼鏡，我們再來談一個江蘇丹陽優(yōu)秀的眼鏡企業(yè)——鴻晨集團。少當(dāng)家在接班，我跟張葒溝通的時候，張葒講了，他說：“產(chǎn)能已經(jīng)過剩了，要么低價競爭，要么重新定義，升維破局，別無他法。”他家從1985年做鏡片，已經(jīng)做了39年的鏡片了，已經(jīng)做到國內(nèi)前幾名的鏡片產(chǎn)業(yè)了。但是擺在鴻晨集團的面前仍然有一個過不去的門檻，是困于原來的商業(yè)模式，還是打破原來的商業(yè)模式而去找到新的發(fā)展？實際上他們已經(jīng)在變了，鴻晨眼鏡今年推出了鴻晨眼健康的新零售項目，整個中國現(xiàn)在有多少家眼鏡店？有10-15萬家，鴻晨供貨的眼鏡店有4萬家，但是沒有幾個終端消費者知道這個鏡片是來自于鴻晨。鴻晨今年干了一件事情，開始做品牌的發(fā)展，開始在全國啟動，他們的品牌+專業(yè)進行融合發(fā)展路線，推出鴻晨眼健康新零售的發(fā)展項目。這個項目是由我們光華進行陪跑的，他們也是付出了不菲的代價，用三年時間，我們強強聯(lián)合，推動鴻晨眼健康這個項目，爭取用三年的時間達到全國1萬家品牌店的發(fā)展規(guī)模。今年已經(jīng)用了6個月的時間做試水，在全國已經(jīng)發(fā)展了200多家門店。

所以，我們看到一個又一個的商業(yè)案例。眼鏡行業(yè)全國大概7、8萬家散店，這些散店如果不聯(lián)盟起來，他們拿什么跟品牌店P(guān)K？這就是鴻晨眼健康的空間，這就是商業(yè)項目在設(shè)計過程當(dāng)中看到的未來。用科學(xué)經(jīng)營怎么來實現(xiàn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展？在每一個環(huán)節(jié)，在這個曲線的每一個方面都是要聚焦的。在A這個地方要聚焦；在B這個地方更要聚焦，首要聚焦；在C這個階段也要聚焦，在D這個階段也要聚焦，在E這個階段也要聚焦。做企業(yè)，不聚焦是很容易出問題的。但是光聚焦，如果魅影眼鏡光聚焦在鉆石切邊也會出問題，像鴻晨集團光聚焦在傳統(tǒng)鏡片上制造上，可能也會出問題，所以在聚焦和發(fā)展之間其實是一個悖論整合。真正的高手，具有長期主義的企業(yè)家，是在悖論整合中去尋找企業(yè)的發(fā)展突破口。

大家注意，個人叫專注，企業(yè)叫聚焦。專注和聚焦是這個時代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企業(yè)，我們的各位同學(xué)，我們一定在企業(yè)穿越漫漫長夜的過程當(dāng)中，去感受，去領(lǐng)略，去觸摸聚焦的力量。那個聚焦帶來的無窮力量，希望大家去觸摸。在聚焦之上發(fā)展新的商業(yè)模式，這個才是這個時代最稀缺的能力。

任正非有一句很重要的話，“華為就是一只大烏龜，只知道爬呀爬，全然沒有看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風(fēng)口所左右，只傻傻地走自己的路。”從這句話就可以看出他的專注和定力，28年只攻一個城墻口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委誘惑任正非，“我給你地，給你園區(qū)，你來搞房地產(chǎn)吧，你來搞園區(qū)吧”。任正非不為左右，這就是專注。28年的專注，攻成了世界老大，這是了不得的成就。

但是專注并不意味著他只做原來的交換機，他從交換機到3G技術(shù)，到5G技術(shù)，到現(xiàn)在的汽車，到手機，到其他產(chǎn)業(yè)。請大家記住，專注是針對一個行業(yè)的風(fēng)口，針對一個切入的面，它不是針對一個點，我們很多時候是局限在那個點上，就會忘記大量商業(yè)生態(tài)的機會。這個不是科學(xué)經(jīng)營，這是狹隘，大家一定要注意。

我們歡迎企業(yè)做業(yè)務(wù)價值曲線創(chuàng)新，F(xiàn)1、F2、S、D的業(yè)務(wù)價值曲線創(chuàng)新。從流量型產(chǎn)品，到功能型產(chǎn)品，到方案型產(chǎn)品。要有多類產(chǎn)品的切入，圍繞著企業(yè)的需求，來做生態(tài)型的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)新。這家企業(yè)基于總成本最低的流量型單品是什么？我來滿足客戶需求。這家企業(yè)基于功能型、功效型、場景型的產(chǎn)品是什么？我來打造產(chǎn)品領(lǐng)先的價值主張。這個企業(yè)基于高端客戶的深度客戶需求的解決方案在哪里？我來做基于方案型的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的設(shè)計。所以，今天不是一個做單品的時代，今天是一個做曲線的時代，我們叫業(yè)務(wù)價值曲線的創(chuàng)新。

這是光華的業(yè)務(wù)價值曲線創(chuàng)新。F1的產(chǎn)品設(shè)計業(yè)務(wù)，私董會跟增長營，這是兩個流量型的單品，它采取的是總成本最低的價值主張。原來我們做增長營，19800元一個人，是奢華的。我們現(xiàn)在只收成本價，2980。這個就是總成本最低的單品設(shè)計，用成本價感受增長的閉環(huán)，可復(fù)制的增長怎么做。然后以此牽引出功效型、功能型的產(chǎn)品，再牽引出方案型的產(chǎn)品，就是咨詢和陪跑，構(gòu)成光華一個非常漂亮的業(yè)務(wù)價值曲線。

普通的企業(yè)戰(zhàn)略都是單要素的戰(zhàn)略，卓越企業(yè)的戰(zhàn)略是把不同的產(chǎn)品、不同的要素形成一個閉環(huán)，互為因果的閉環(huán)，再把這個閉環(huán)放到一個長長的、厚厚的、實實的坡上面，日復(fù)一日地把它推下去。20年前亞馬遜就是這樣干的，最后形成了飛輪效應(yīng)。我們今天做企業(yè)，必須要更智慧地去做企業(yè)，你才能說這家企業(yè)越做越好。

我在這里給大家表一個態(tài)，五年以后的光華，每年的凈利潤都在1億以上。最遲2028年，我們光華這家不大的企業(yè)，一年創(chuàng)造凈利潤會在1個億以上，一定！因為我們看到了這樣的業(yè)務(wù)價值曲線帶來的超級價值，這是不得了的。所以做企業(yè)，真的妙不可言。有人問，方老師，我們怎么做得苦不堪言呢？你在做單點，你沒有做結(jié)構(gòu)，沒有做企業(yè)業(yè)務(wù)價值曲線的創(chuàng)新。你做結(jié)構(gòu)化設(shè)計，做業(yè)務(wù)價值曲線，哪怕掉得再深，依然擁有無限反彈的可能性，這就是大思維帶來的無窮的發(fā)展空間。

我們再看看企業(yè)在發(fā)展過程中怎么選的問題。價格作為X軸，質(zhì)量作為Y軸，兩儀生四象，會分出四種象限。企業(yè)運營的策略，右上角是高質(zhì)高價，右下角是低質(zhì)高價，左上角是高質(zhì)低價，左下角是低質(zhì)低價，很簡單。你在哪里？你們公司價格戰(zhàn)略的選擇是什么？這個價格策略的選擇將會定義你接下來十年的發(fā)展路徑。

高質(zhì)高價，你看那些奢侈品牌全是高質(zhì)高價。給大家看一個例子，左邊這件衣服那可不簡單，這是LV的新款棒球服，6.9萬塊錢。右邊這個是廣西南寧一個中學(xué)的校服，70塊錢。你看這兩件衣服款式何其相像！看起來差不多。當(dāng)然上手、上身以后，感覺還是不一樣的，畢竟是6.9萬，感覺不一樣。就像我這件衣服已經(jīng)是十年前的了，品牌降級了。現(xiàn)在消費降級了，看得出來的。這個褲子五年前的、衣服十年前的，但這件衣服還是比較貴，6.8萬。藍色多瑙河，做慈善的，6.8萬，穿了十年了，每年年度演講就是這件衣服，不容易穿破。這是典型的高質(zhì)高價，這是奢侈品的領(lǐng)域。

低質(zhì)高價就是割韭菜領(lǐng)域。這個領(lǐng)域非常棒，這是很多有作為的企業(yè)追求的方向。高質(zhì)低價、低質(zhì)低價的市場容量也很大，這就是大眾市場。大眾市場具有廣闊的空間?，F(xiàn)在中國600萬以上的家庭有518萬戶，1000萬以上的屬于高凈值家庭，全中國有211萬戶；超過1個億的家庭凈資產(chǎn)，這個叫超高凈值家庭，全中國有13.8萬戶。你在哪里？每一個層級都有人盯著，他要割你的韭菜，意圖把你拉到這個領(lǐng)域去。這是我們的選擇，也是我們的消費。

方太，請問各位，方太選擇的路是高端之路還是大眾之路？毫無疑問，是高端之路，你不要以為方太今天走得特別順，到現(xiàn)在162個億，你知道海爾去年廚電做了多少？300多個億。所以你要注意，高質(zhì)高端這條路徑，不是我們很多企業(yè)可以快速騰飛和發(fā)展的，它或許可以走得久，但是不代表在某個階段可以走得快，高質(zhì)高價，不一定能走得快，今天方太已經(jīng)在高端廚電領(lǐng)域做出了自己一條路，去年做了162個億。但是廚電這個領(lǐng)域競爭太激烈了，方太前途堪憂。第一陣營，專業(yè)搞廚電的，方太、老板、華帝、萬家樂、萬和、迅達、前鋒，這些全是專業(yè)做廚電的，有些上升，有些下沉市場，我告訴你，打得不亦樂乎。第二陣營，美的、格力、海信、海爾、長虹，這些大型綜合性家電企業(yè)，一看廚電這個賽道不錯，撲進來了，他們一來，我告訴你，不得了，海爾一做就是300多個億，美的一做就是200個億，這些是大型綜合家電集團，他們以高維姿勢向下做降維打擊。第三個陣營，格蘭仕、九陽、蘇泊爾，這些小家電也看中了廚電這個賽道，也覺得這個地方有前途，也殺進來了，而且這幫人主要以電商來搶占份額。第四陣營，也是虎視眈眈，西門子，1847年成立的公司，距今176年，博西、A.O.史密斯、普爾惠，這些外資企業(yè)，橫行直撞，裹挾著百年歷史，恒速進攻。你知道嗎？還有第五大陣營，小米，永遠不要忘了小米，小米在各行各業(yè)都要插一腿，小米開始進軍廚電賽道了，華米。

所以你看看方太，因愛偉大，不容易，因為它現(xiàn)在搞國學(xué)文化，這是我比較反對的，我不太贊成過于國學(xué)化一家商業(yè)企業(yè)，它會犧牲在某一個階段大戰(zhàn)略發(fā)展的機會，這也是今天方太所面臨的一個尷尬。

我們陪伴的企業(yè)，護童，我經(jīng)常跟董事長做交流，這是浙大化學(xué)系畢業(yè)的高材生，2008年以后開始進軍兒童家居市場，用非常小的切入口，他一開始想做兒童家居，現(xiàn)在錢不夠，所以開始從兒童學(xué)習(xí)桌椅這個非常狹小的細分點切入，15年來，護童做得不錯，做到高端兒童學(xué)習(xí)桌椅第一品牌。他說產(chǎn)品本身的功能和價值點能不能打動用戶，這是最重要的。我希望的護童是高端的護童，以后是更高端的護童。我也非常認可，他在學(xué)習(xí)桌上面加上大量的攝像頭、視頻控件，來研究一個小孩子坐姿的健康程度，未來帶著大量人工智能要素介入，兒童學(xué)習(xí)桌椅將不再是一張冷冰冰的桌椅，它一定是陪伴兒童學(xué)習(xí)成長的關(guān)鍵要素，這個關(guān)鍵要素的實現(xiàn)，必然需要更高端的護童來解決。當(dāng)然，我們現(xiàn)在如何面對下沉市場，面對瘋狂的電商和低價的下沉市場，護童也在思考這個問題，也在研究更加簡單的，甚至第二品牌，比如說用第二個品牌來實現(xiàn)護童工廠的低端化，企業(yè)在發(fā)展。

而且很多人對兒童學(xué)習(xí)桌椅還有很大的壓力，這個壓力來自于學(xué)齡兒童的數(shù)量會隨著生育問題減少，到2060年，一年的小孩子就只剩三四百萬了，那兒童學(xué)習(xí)桌椅怎么搞？大家不用過于擔(dān)心，大家看這張圖就明白了，什么意思？現(xiàn)在每年的學(xué)齡兒童2000多萬，未來就剩下500、600萬的樣子，會不斷往下掉。但是記住一點，兒童學(xué)習(xí)桌椅的滲透率現(xiàn)在才多少？10%多，未來到2050年，2060年，可能到達70%-80%的滲透率，那個時候再來看看這個市場。所以我說護童永遠不會凋落，只要有人類在，只要我們讓這張桌椅承載更多的功效，讓它的功能變得更加突出，陪伴兒童學(xué)習(xí)成長的作用越來越大的時候，就是護童越來越大的時候。護童今年做得不錯，是今年雙11兒童學(xué)習(xí)桌椅第一品牌，這也是我們光華在戰(zhàn)略陪跑的企業(yè)，很榮幸，我們計劃在五年的時間，讓護童在主板上市。

所以我們在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，價格是一個敏感的要素，我們現(xiàn)在有一些平替，平價代替，有一些國替，國產(chǎn)代替，最根本的還是價格代替，價格是很重要的要素所在。最后的邏輯是什么？希望大家明白，不管是國替還是平替，其實你不要所謂的去尋求低價競爭，低價競爭不是戰(zhàn)略的選擇，低成本才是戰(zhàn)略的選擇。今天大家都降價，都不掙錢，這不是好事情，大家都降價，你們都不掙錢，其他人都不掙錢，就某一家掙錢，這個才叫總成本最低，總成本最低不是簡單的狹隘的理解為降低原材料的價格，而是通過內(nèi)部價值鏈活動的管理改善，來提高運營管理效率，最后達到總成本最低，這才是總成本最低。

所以擁有總成本最低的企業(yè)，就擁有一種價格自由權(quán)，大家都降價，大家都掙不到錢，你能掙到錢，這才是低成本帶來的競爭優(yōu)勢。這種企業(yè)擁有一種無敵的權(quán)力，叫價格進攻權(quán)，像麥當(dāng)勞、名創(chuàng)優(yōu)品這樣的企業(yè)，都是擁有價格進攻權(quán)的企業(yè)，它不是以同行的競爭作為一個重要的評判要素，而是真正在思考內(nèi)部的管理改善。就像馬斯克做的特斯拉，我可以告訴你，他是擁有價格進攻權(quán)的企業(yè)。最近我們?nèi)タ瘩R斯克對特斯拉，包括對modelY、modelS系列做了改進，一體化壓鑄技術(shù)，降低車身制造成本45%，4680大圓形電池，降低電池的成本56%，48伏低電壓汽車平臺，降低電線使用量70%。第四代電機，一個電機的成本降低50%。你不要把它理解為特斯拉是一家很單純的純粹的電動車企業(yè)，這是一家對技術(shù)無窮崇拜的企業(yè)。當(dāng)然話又講回來，我們國產(chǎn)的電動車也是在做彎道超車，我們追得很緊，追得很急，我們的表現(xiàn)是非常棒的，比如比亞迪等很多優(yōu)秀的企業(yè)，正在這條路上走出了中國特色。

我們802班的班長，根標同學(xué)，他說今年做外貿(mào)最大的挑戰(zhàn)是什么？價格的底線守不住，過去我們總習(xí)慣把客戶分為兩類，一類是優(yōu)質(zhì)的客戶，量大、價優(yōu)、省心，另外一類客戶就是所說的“垃圾客戶”，斗智斗勇，啰哩啰嗦，而且價格很低。但是今年做外貿(mào)，給我最大的感受是什么？原來那些所謂的優(yōu)質(zhì)客戶今年的訂單下降了，反而往年那些難搞的客戶，今年訂單增加了。其實暗合了一個邏輯，那些難搞的客戶在成本上是死摳的，在運營上是講究的，這樣的企業(yè)往往在大環(huán)境嚴峻的時候擁有更加絕對的競爭力，這也是我們做外貿(mào)的過程中大家要思考的一個點。

所以我們在整個發(fā)展過程當(dāng)中一定要思索我們在哪里，我們該怎么辦的問題，價格是非常重要的要素。前段時間，良品鋪子的董事長和總裁發(fā)表了一個公開信，他說現(xiàn)在已經(jīng)不是活得困難的問題了，現(xiàn)在已經(jīng)是能不能活下去的問題了。行業(yè)嘩然，但是接下來的動作也更加引起了行業(yè)熱議，降價，大規(guī)模降價，史無前例的降價，他宣布，兩品鋪子300個SKU平均降價22%，最高單品降價46%，17年來兩品鋪子最大的降價浪潮開啟了。

我們再回到1960年，密歇根州立教授麥卡錫在他的《基礎(chǔ)營銷》那本書里面提出了營銷的四大組合，我們今天所有做營銷的人都還是在沿著這條路前進。1960年，麥卡錫教授提出的4P理論，4P營銷組合，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷。他說我們今天做業(yè)務(wù)，我們就研究這四件事情就可以了，產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，你不要淹沒在那些無謂的方面。1967年，菲利普·科特勒，現(xiàn)代營銷學(xué)之父，把它收納進《營銷管理》那本書（商學(xué)院、營銷學(xué)院必讀書目），1967年把4P營銷組合放在里面，菲利普·科特勒還是寫了很多很偉大的書，營銷3.0、營銷4.0，營銷3.0就是從價值到價值觀的營銷，營銷4.0就是數(shù)字化營銷，前兩年推出的營銷5.0是專注于不斷增長的營銷技術(shù)。

我們今天是一個新營銷時代，如何思考這種營銷技術(shù)呢？舉個例子，比如做抖音，如果把所有的目標客戶和客戶進行分析，會分成五個段位：A1、A2、A3、A4、A5，A1就是看了1次，A2是又看了，A3是愛了，它有動作，對商品有主動行為，點贊或收藏或轉(zhuǎn)發(fā)或購買，A4是買了，A5是又買了，這里的關(guān)鍵是什么呢？抖音官方對外的宣布說，原來最關(guān)鍵的是A3，在抖音里種草A3，才能讓不確定的生意變得確定。我們來看抖音官方給出的數(shù)據(jù)，A3帶來了爆品的確定性，爆品比非爆品，請大家記住，它的銷售額的差距是152倍，爆品A3比非其他的部分是11倍，就是非爆品A3是11倍的成交額。我們再來看，A3貢獻了多少生意？一半的生意，A3的客單價比A1的高1.7倍，A3的轉(zhuǎn)化率是A1的36.5倍，是A2的5.7倍。所以從抖音的官方信號里面給了我們一個重大的提醒，在哪里？叫鎖定A3，這個成為抖音的非常重要的一個概念。這就是一個營銷的概念了，對商品有主動行為的人叫A3，A1是看過，觸達過一次，A2多次觸達，但是多次觸達沒有產(chǎn)生相關(guān)的行為動作，沒有收藏，沒有關(guān)注，沒有轉(zhuǎn)發(fā)，沒有點贊，沒有評論，他沒有動作，有動作就會到A3，鎖定A3，種草A3，才能在抖音的世界里玩轉(zhuǎn)，這就是我們今天必須要去思考的。結(jié)構(gòu)化分析以后，對所有人群進行分類以后的精力聚焦的問題。

這叫竅門，這個竅門源于什么？源于1898年有一個美國著名的管理學(xué)家，這個人叫劉易斯，劉易斯在1898年就給我們講了一個經(jīng)典的理論，叫AIDMA理論，今天仍然沒有離開這5個步驟，4個P，5個step(步驟)，叫吸引注意、引起興趣、喚起欲望、留下記憶、產(chǎn)生購買行動，整個營銷就是5個步驟，怎么吸引他的注意？怎么引起他的興趣？營銷就是一次一次的重復(fù)，營銷的本質(zhì)就是重復(fù)，第一次吸引他的注意，第二次引起他的興趣，第三次，第四次，第五次，他就記住你了，留下記憶了，到第八次第九次他有需求了，就想起你了，就產(chǎn)生行動了，這就是AIDMA法則。所以我們在整個營銷和業(yè)務(wù)邏輯當(dāng)中，我們要注意，我們有4個P，我們有5個步驟，這是一個關(guān)鍵，這叫結(jié)構(gòu)，否則我們都不知道怎么做業(yè)務(wù)。做業(yè)務(wù)失敗是一個企業(yè)最根本的失敗，因為業(yè)務(wù)失敗代表現(xiàn)金流枯竭。

我們今天看看這些飲料，有脈動，有保礦力、水特、尖叫、紅牛，看最右邊，這飲料叫“一整根”，一下子就吸引注意了，一下子就引起興趣了，其他人說有人參，看不見，你看這個是可以看見的，一根那么長，這叫一整根，這是3個90后唐飛、孫澤、李志強，一年做了1個億，一年賣1000多萬，喝兩口，有人參的味道。輕養(yǎng)生的概念，多少錢一瓶？19.9塊，開蓋8小時，可續(xù)8杯水，意思就是水喝掉了以后，再把水倒進去以后繼續(xù)浸泡。我最近跟他們的客服私信，我說人參最后要不要吃掉？他說當(dāng)然要吃掉，所以你看看，19.9塊，也還好，畢竟里面有一根，其他的飲料說我這里面含了人參，誰知道有沒有？老子沒有看到，所以一整根，一下子就引起注意了，它的情緒創(chuàng)造過程越來越直接，這個鏈條這個過程越來越短，就帶來了一個巨大的商業(yè)價值，速度非?？?。

所以我們說圍繞著經(jīng)典的營銷傳播模型，帶來了大量的管理研究，我們發(fā)現(xiàn)了這里面有很多有意思的案例，做企業(yè)不能光有動能，我們還得有勢能，做一家有高度的企業(yè)，有沉淀的企業(yè)，做一家有一天能夠?qū)σ恍﹦傔M入的企業(yè)進行降維打擊的企業(yè)，代表著你要做勢能，不僅僅是動能，還得有勢能，得有高度，得有核心能力。所有有勢能的企業(yè)都有一個基本點，必須有底座，我們這些年回到了一個什么邏輯？回到了一個必須要有底座的時代，來推動企業(yè)的發(fā)展。

好產(chǎn)品+好運營就能得出好品牌嗎？產(chǎn)品力+運營力是不是就是品牌力？我可以告訴大家，我們還少了一個東西，少了一個持續(xù)，所以劉強院長也講了，規(guī)模大，效益好，還得有一個可持續(xù)，這才能讓大變成偉大。持續(xù)的好產(chǎn)品，持續(xù)的好運營，才能帶來好品牌，所以產(chǎn)品力+運營力+持續(xù)力，才是真正的品牌力，要持久，一定要做可持久的企業(yè)。

我們今天再給大家講三個基本概念，最左邊的這個概念叫做掙錢，中間這個叫賺錢，后面這個叫值錢，你今天做一家企業(yè)是做一家掙錢的企業(yè)，還是做一家賺錢的企業(yè)，還是做一家值錢的企業(yè)，做法是不一樣的。掙錢的企業(yè)，用手去爭，這是社會底層人干的事情，必須要靠雙手去爭，去搶，這叫掙錢的概念。賺錢的概念不一樣了，要用錢，要用資源去兼容，這是賺錢的邏輯。277年前，1776年，亞當(dāng)斯密寫了一本書《國富論》，在《國富論》當(dāng)中，亞當(dāng)斯密旗幟鮮明地告訴我們，空有生產(chǎn)力，而沒有生產(chǎn)資料，你永遠是社會的最底層，什么叫做生產(chǎn)資料？生產(chǎn)資料就是資產(chǎn)，一個沒有資產(chǎn)的人，永遠是社會的最底層，這才是我們今天要去思考的，好歹是一個賺錢的邏輯。當(dāng)然，最厲害的是值錢的邏輯，你看一個人一個直，首先是以人為本的，今天你看《商業(yè)的本質(zhì)》，叫贏，商業(yè)的本質(zhì)是什么，贏的本質(zhì)是什么？無非是四個字，以人為本，值錢的值首先是以人為本，后面一直可持續(xù)，垂直，直截了當(dāng)，都是直，所以真正的好生意一定是垂直的領(lǐng)域，一直都能讓你有競爭力，它甚至跟消費者的關(guān)系是直截了當(dāng)?shù)模@是值錢的生意。我希望我們今天也要明白，我們要去做一家值錢的生意，不但賺錢，我們還要值錢，這才是真正的大思維所在。

怎么做呢？已經(jīng)到了非常重要的環(huán)節(jié)了，我們要講怎么做，一個老子，一個孫子，老子說“道法術(shù)器勢”，孫子說“道天地將法”，老子的“道法術(shù)器勢”，道以明向，法以立本，術(shù)以立策，器以成事，勢以立人，道法術(shù)器勢，就成為大業(yè)。孫子講道天地將法，這個道指大勢所在，你的愿景，你的追求，天就是天時，地就是地利，將就是核心管理團隊，我們叫“智信仁勇嚴”，叫五德。你要打贏仗，你要五勢，就是道天地將法，你做一個好的干部，要有五德，智信仁勇嚴，法是組織管理流程。所以老子跟孫子，在2000多年前就把基本的邏輯給大家做了深刻的拆解。

今天老方在今天給大家做一個拆解，左邊這個就是科學(xué)經(jīng)營的模型，我今天不展開，把簡要的部分講一講，這個模型是企業(yè)的底座，做企業(yè)要有章法，你得在底座之上有章可循地去推動企業(yè)既有動能，也有勢能，既能賺錢，也能值錢。怎么做？這個模型稱之為12349模型，一個視角，兩個輪子，三個動作，四個角度，九個模塊，叫12349科學(xué)經(jīng)營系統(tǒng)框架。概括起來就是橫向三件事，縱向五件事，橫向哪三件事？戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略執(zhí)行?？v向哪五件事？調(diào)焦、松土、分解、拆解、對齊，橫向三件事讓戰(zhàn)略跟執(zhí)行保持一致性，縱向五件事讓全員具備一貫性，一致性解決消耗，一貫性解決內(nèi)耗。

我們要給大家一個提醒，戰(zhàn)略規(guī)劃的第一件事情就是舍棄過去，我們老進入一個尷尬，這個尷尬就是尾大不掉，這個尷尬就是我們迷失在過去的陷阱當(dāng)中走不出來，老員工老干部老模式，老的方法，我們走不出來，以前怎么干的，我們現(xiàn)在怎么干，現(xiàn)在怎么干的，以后怎么干，我們永遠不可能進入到新局面。而戰(zhàn)略規(guī)劃的第一件事情就是舍棄過去，德魯克在50年前就給我們諄諄教導(dǎo)，華為任正非說得很好，華為沒有歷史，華為沒有成功，華為永遠不會成功，華為只有成長，他要不斷舍棄過去。所以戰(zhàn)略規(guī)劃的第一件事情就是考量老板的勇氣。我跟很多老板講，做企業(yè)這件事情就是勇敢者的游戲，膽子不夠大的，我建議你遠離，你不夠格，做企業(yè)就是勇敢者的游戲。

所以我們圍繞著橫向三件事，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行。很多企業(yè)只有兩件事，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行，甚至很多企業(yè)只有1.5件事，戰(zhàn)略執(zhí)行有執(zhí)行，規(guī)劃只有半件事，沒有規(guī)劃，沒有解碼，這就糟糕了，更加不可能有調(diào)焦，有松土，這一輪董宇輝和孫東旭的糾結(jié)，俞敏洪慢了半拍，俞敏洪向大眾的道歉，他說“粉絲們你們要冷靜”，孫東旭開會說“粉絲們你們要理性”。新東方缺少大師指導(dǎo)，就缺少一個像我這樣的人，我就告訴你這個概念，新東方還會有磨難，因為他忘了一個最基本的邏輯，粉絲本身就是不理性的，粉絲永遠不會冷靜，冷靜下來的不叫粉絲，叫鋼絲，叫鐵絲。我告訴你，新東方缺了兩個最重要的動作，調(diào)焦和松土，他們很少調(diào)焦，他們很少松土，一弄就是天大的事情，一弄就是你死我活的事情，現(xiàn)在就是左右博弈。俞敏洪很痛苦，他過去十年已經(jīng)吃掉3000多片安眠藥了，想讓他怎么樣？他已經(jīng)在過去兩年在辦公室喝掉了40多瓶白酒了，還想讓他怎么樣？俞敏洪說我的目標是弘一法師，我看現(xiàn)在這樣下去就是枷鎖，所以還是得來聽聽課，這個很重要。

生于希望，成于渴望，敗于消耗，死于內(nèi)耗，消耗是什么？沒有在戰(zhàn)略機會點上，我們在非戰(zhàn)略機會點上消耗了戰(zhàn)略性的資源和力量，這叫消耗。內(nèi)耗是什么？是不一致，不團結(jié)，我們大家已經(jīng)要注意，因何而生？因為我們充滿希望。因何而成？因為我們內(nèi)心的渴望。因何而??？敗在我們的資源配置出現(xiàn)了問題，產(chǎn)生了消耗。因何而死？死在我們的內(nèi)耗。董宇輝跟東方小孫的內(nèi)耗，搞不好就是對東方甄選的潰敗，這是一個組織潰敗的前兆。

你看到的是組織內(nèi)耗，我們很多時候看到人跟人之間不團結(jié)，部門跟部門之間協(xié)同不到位，我們看到是高管之間互相攻擊，實際上我告訴你，很多的時候只是你看到的而已，背后最嚴峻的是結(jié)構(gòu)性的消耗，是結(jié)構(gòu)性的內(nèi)耗，就是根本不一致。

我們來看這張圖，一致性模型，左邊是2024年光華年度規(guī)劃的AP，叫年規(guī)，一致性的企業(yè)有什么講究？財務(wù)類的目標，F(xiàn)1跟F2，是很清晰的，要掙多少錢，能效是多少。但是你要完成這樣的目標，C1就是絕招，要完成這樣的目標，絕招怎么樣？是不是清晰？到位不到位？日行三十里的絕招到位了沒有，沒有絕招，你憑什么說能完成1個億？你不是吹牛嗎？你憑什么？邏輯支持的點在哪里？能力的支撐，I1，組織能力I1，個人能力L1，所以你會發(fā)現(xiàn)一致性因何而來？F1是核心經(jīng)營目標，C1是絕招，是完成F1的關(guān)鍵動作，I1是核心流程，組織能力建設(shè)的關(guān)鍵，L1是成長的關(guān)鍵。我一再強調(diào)，高手是因為找到了竅門，凡事必有竅門，你找到了那個竅門以后，你才能領(lǐng)略那個一致性，才能做到高管是同頻共識的，否則就亂掉了，左邊的戰(zhàn)略不一致，右邊的執(zhí)行不一致，戰(zhàn)略跟執(zhí)行不一樣。企業(yè)有三個一致性，戰(zhàn)略一致性，執(zhí)行一致性，戰(zhàn)略執(zhí)行一致性，企業(yè)的根本在于一致性。這種一致性在哪里？你要把結(jié)構(gòu)環(huán)環(huán)鎖定，優(yōu)秀的戰(zhàn)略是什么？優(yōu)秀的戰(zhàn)略是多個要素組成互為因果關(guān)系的閉環(huán)，再把這個閉環(huán)放到長長的、實實的、厚厚的坡上面，日復(fù)一日，日行三十里，這個就是我們講真正的好戰(zhàn)略的形成。

我們簡單地給大家過一下，比如企業(yè)當(dāng)中有三種流程，主流程、次流程、邊流程，主流程驅(qū)動增長，次流程提高效率，邊流程費用控制，問題出在哪里？我們結(jié)構(gòu)的問題又出來了，問題出在哪里？問題出在我們要給大家的提醒，始終要以主流程的不斷細化和優(yōu)化作為重點，切不可主次不分，甚至天天在那里琢磨搞邊緣流程，搞費控。我們現(xiàn)在有多少企業(yè)等到經(jīng)濟嚴峻的時候搞費控，我一再強調(diào)企業(yè)內(nèi)部是成本中心，企業(yè)外部是利潤中心，開源是第一位的。我們現(xiàn)在很多企業(yè)在那里搞降本增效，簡直是降本增了一個笑話，阿里巴巴不就是干了這一件事情嗎？降本增“笑”。但是我依然要告訴大家，我們始終不渝的，重點堅持的絕對不是邊緣流程，而是什么流程？主流程。

哪些是主流程？直接驅(qū)動業(yè)績增長的流程才是主流程，IPD的流程，MTL的流程，市場運營到銷售線索，LTC的流程，銷售意向到回款的流程，包括客戶需求到解決方案的流程，包括交付到服務(wù)流程、渠道合作與服務(wù)流程，我們要始終不渝地把精力放在主流程身上，我告訴你，降本增效到最后增加的是笑話，你的重心要始終不渝地堅持業(yè)績的提高，作為核心的根本，這才是最重要的結(jié)構(gòu)，這才是竅門。

所以我們在整個流程圖譜里面給大家看，根流程就是戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，主流程就是剛才講到的那些流程。次流程就是提升效率的ERK、WMS、智能倉儲的流程，包括在線人力資源管理的流程都是次流程、邊流程，報銷的流程，預(yù)算的流程，物料的流程，申辦的流程。就像前面的選擇題一樣，為了200塊錢的超標，一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)同志就被趕走了，如果這家公司始終以主流程作為核心推動，我告訴你，他的每一個人都煥發(fā)出來的責(zé)任意識是不一樣的，可惜沒有，可能他們公司也在搞降本增效，這就是企業(yè)的尷尬。

所以我們要給大家提醒，必須要系統(tǒng)思考，你必須要能看到整體來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。比如在人才這個模塊當(dāng)中，我希望企業(yè)要成立決策委和班委，班委就是執(zhí)行委員會，決策委是決策委員會，這兩批人才分開，決策委有決策委的老大，執(zhí)行委有執(zhí)行委的老大，這樣相輔相成，形成戰(zhàn)略到執(zhí)行的耦合，來推動人才體系的發(fā)展。

人才體系的結(jié)構(gòu)上，我希望大家能推動四梁八柱的人才工程，四梁都是職能的梁，人力的梁，財務(wù)的梁，技術(shù)研發(fā)的梁，供應(yīng)交付的梁，這是四根棟梁。八根柱子，是業(yè)務(wù)的柱子，誰能拿業(yè)績，誰能回款，誰能服務(wù)客戶，誰能撬開市場，這就是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)是支柱，八大業(yè)務(wù)支柱來支撐現(xiàn)有業(yè)績和未來業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人員。四梁八柱，決策委和班委，來推動企業(yè)的健康發(fā)展。人對了，事就對了一大半。斯皮爾伯格，他說導(dǎo)演90%的工作其實就是在選藝人，你把選藝人這件事情做好了，90%導(dǎo)演的工作就已經(jīng)做完了。

所以我們來思考一下，什么叫結(jié)構(gòu)，什么叫竅門，這就是竅門。人才的問題在各行規(guī)模大小的企業(yè)都普遍存在，我們看到比如說智慧零售相關(guān)運營人才短缺，在1-10個億規(guī)模的企業(yè)，短缺達到59%，缺乏有效系統(tǒng)的私域運營的方法論學(xué)習(xí)，在30-100個億規(guī)模企業(yè)，缺乏率達到63%，我們更加不用說1個億以下的企業(yè)。線下導(dǎo)購數(shù)字化程度，1-10個億的企業(yè)里面，缺陷度達到46%，各部門存在協(xié)同的問題，在10-30個億的企業(yè)里面，存在著64%的缺陷。我要告訴大家，幾乎所有規(guī)模的企業(yè)都存在相應(yīng)對等的問題，沒有沒有問題的企業(yè)存在。今天小公司有小公司的問題，一定規(guī)模企業(yè)有一定規(guī)模企業(yè)的問題，大公司有大公司的問題，就像阿里巴巴這樣的超級企業(yè)，它有超級企業(yè)所帶來的尷尬問題。企業(yè)就是要攻克一個又一個問題，企業(yè)就是要達成一個又一個戰(zhàn)略級目標的問題，所以大家一定要學(xué)會盤算，盤業(yè)務(wù)，盤人才，盤組織，盤資源，算，預(yù)算，算贏，事前算贏，事后分錢?！秾O子兵法》里面有一句話，勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。怎么勝？先算贏！算預(yù)算就在這里，做企業(yè)要打勝仗，必須要有這個竅門，先算而后贏，不是打糊涂仗。10年前，20年前，隨便做就可以掙錢，但是今天必須要精細化運作了，再不精細化運作，你的數(shù)據(jù)顆粒度還是很粗糙，我可以告訴大家，這樣的企業(yè)沒有未來。

今天為什么給大家講科學(xué)經(jīng)營的模型？希望大家能夠真正明白一些觀念，比如還是文化的一致性，我問很多同學(xué)你們做企業(yè)文化嗎？他們說做。我說你們選擇做哪一種文化？取舍的關(guān)鍵是什么？我可以告訴你，很多人做文化都是亂來的。這個人是誰？埃德加·沙因，做文化最牛的，全世界第一名。《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》就是他講的，他做了一個文化的四象限，創(chuàng)業(yè)文化、團隊文化、層級文化、市場文化，根據(jù)外部的差異性、內(nèi)部的一體化、內(nèi)部的穩(wěn)定性和外部的靈活性，幾個維度都要進行文化類型的塑造，于是有四種文化就出來了，就是創(chuàng)新文化、團隊文化、層級文化、市場文化。

我可以告訴你，如果做到這里不是最優(yōu)秀的，有一個人把它往前推進了一步，這個人就是我。這一步可不簡單，我把大家做企業(yè)文化又往前推進了一步，我把文化跟企業(yè)的價值主張關(guān)聯(lián)起來了，我們的文化是要為業(yè)務(wù)服務(wù)的，現(xiàn)在都在講BP（business partner），你要知道，文化是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，所以基于業(yè)務(wù)的價值主張，你會發(fā)現(xiàn)，不同的價值主張，它的文化選擇類型應(yīng)該是不一樣的。團隊文化，客戶解決方案的價值主張，它的文化類型就應(yīng)該選擇團隊文化；如果你是總成本最低的價值主張，你的文化類型應(yīng)該選擇層級文化；如果你選擇的是產(chǎn)品領(lǐng)先的價值主張，你選擇的文化類型應(yīng)該是市場文化；如果你的價值主張是系統(tǒng)鎖定的文化，這樣的價值主張應(yīng)該選擇創(chuàng)業(yè)的文化類型。

這個可不簡單，一對應(yīng)就是一張表，把這張表拍下來，你回去以后好好思考一下，當(dāng)然首先的前提是你的價值主張是什么你必須清晰，然后來對應(yīng)你選擇你的文化類型，選擇你文化打造的核心特征，進行文化要點的落地。所以，請大家注意，落地企業(yè)文化這件事情絕對不是老板拍腦子的事情，落地企業(yè)文化這件事情絕對不是管理團隊在那里討論一下，“就這樣干吧”，不是這樣的。文化跟戰(zhàn)略依然有其嚴格的一致性，這才是大思維。我們一再告訴大家，我們要看見整體，除了看見有形的整體以外，同學(xué)們，我們也要看見無形的氛圍跟有形整體之間的關(guān)系，這是看見更大的整體所帶給我們的力量所在。這是我們在整個文化類型的過程當(dāng)中。

至于怎么落地，方老師有一套落地方法論，比較簡單，123456搞完了，一個中心，兩個維度，三個體現(xiàn)，四個步驟，五個會議，六個滲透。文化怎么做？文化就這樣做，文化是看著很虛，做做很實的，它有一套方法論在里面的。文化落地絕對不是靠腦子虛構(gòu)而成，不是這個概念，文化有它的結(jié)構(gòu)性，文化有它的框架所在，這就是科學(xué)經(jīng)營的魅力所在。科學(xué)經(jīng)營就是通過橫向三件事、縱向五件事來達成一貫性，達成一致性的建設(shè)。

我也希望、我也歡迎更多的同學(xué)企業(yè)能成為光華的G100或者G1000企業(yè)，這兩種企業(yè)都是我們來做戰(zhàn)略陪跑的企業(yè)，G1000的企業(yè)適用于成長型的企業(yè)，G100的企業(yè)適用于準上市企業(yè)，頭部企業(yè)選擇戰(zhàn)略陪跑，資源、投入、要求、目標，會變得更加深刻。

未來做企業(yè)，會做戰(zhàn)略不是可選項，而是必選項，是基本功，是做好企業(yè)的前提條件。我們捫心自問，在座這么多同學(xué)，80%以上的企業(yè)都不會做戰(zhàn)略，這是尷尬，這是我們要想在未來獲得可持續(xù)發(fā)展的尷尬。我告訴大家，未來做企業(yè)，會做戰(zhàn)略不是可選項，而是必選項，做不好戰(zhàn)略，沒有未來，就這么簡單。所以我們只有做好了戰(zhàn)略，我們才能在左邊這個維度，你看高管這個團隊才能做到使命驅(qū)動，才能做到舍九取一，才能找到那個唯一的戰(zhàn)略方向。在中間這個維度才能做到利出一空，利益驅(qū)動，合在一塊就是力出一孔。這才是真正會做戰(zhàn)略的企業(yè)。

我們的老祖宗，管仲，2000多年前的中國式管理之父，他說“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡”。什么意思？代表一個國家的利路必須出自于一個渠道，一個國家的核心價值評判標準只能有一個。我們今天的價值評判標準有兩個，有三個，有四個，有五個的時候，這個國家就滅亡了，就紊亂了。這叫“利出一孔”。所以今天高管層一定是使命驅(qū)動的，但不代表著利益不重要，他的關(guān)鍵是舍九取一，取最重要的戰(zhàn)略分享。后面那個呢？中基層來講，你給他講太多的使命愿景，有些時候就太虛了，還是要利益驅(qū)動，叫利出一孔，關(guān)鍵在中基層上面，我們的價值評判標準是一致的，評判A員工、B員工，哪個員工對公司更有貢獻，你的評判標準必須一致，這樣才是“利出一孔”的概念。只有這兩個方面融合在一塊，才是整個組織力出一孔，那個感覺就不一樣了，做企業(yè)的味道就做出來了，企業(yè)就應(yīng)該是自動自發(fā)，很多員工就開始肯要了，而不是你逼著他去做。所以整個企業(yè)的發(fā)展，在不同的階段，企業(yè)的表現(xiàn)特征就呈現(xiàn)完全不一樣的概念。

海爾有一個著名的理論叫“人單合一”，第一個“人”就是指員工的價值，“單”就是用戶的價值，員工的價值跟用戶的價值合到一塊，這就是“人單合一”。“人單合一”的貢獻在哪里？這個人不再隸屬于崗位，而隸屬于用戶價值，這個單不在于上級指派，而在于你要競單上崗，你要競爭，你要有市場化的競爭，這就是“人單合一”帶來的偉大的管理模式。張瑞敏因為這個管理模式，在今年的11月6日，張瑞敏獲得了Thinkers50全球最高獎項，叫全球最具影響力的50大管理思想家終生成就獎。2018年，張瑞敏因為“人單合一”，獲得了德魯克全球最高獎項，所以張瑞敏這個企業(yè)家在國內(nèi)來講是很不簡單的，他做企業(yè)做著做著做到自己的方法論，就是“人單合一”。而“人單合一”的關(guān)鍵就在于價值，在于梳理價值的創(chuàng)造和評判。就像任正非說的，華為就干三個價值，價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配。站在海爾的角度就是“人單合一”，站在華為的角度就是一分為三，價值是唯一的基準評判標準。所以我們要給大家提醒，價值是企業(yè)唯一的評判標準，最重要的那一個，沒有之一。

 我們今天講大思維，前面有講了規(guī)模上的碾壓而帶來的強者意識，我們剛才又講了基于看見整體所帶來的系統(tǒng)思考，來研究那個竅門，來看到那個關(guān)鍵，來掌握那個要害，我們才能在所有結(jié)構(gòu)中看見那個最核心的點，那是我們做企業(yè)的靈魂所在。

（未完待續(xù)，請見下篇）

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