從BLM模型的角度,看李寧公司復(fù)蘇的原因
從BLM模型的角度,看李寧公司復(fù)蘇的原因,那就是因?yàn)槔顚幑具M(jìn)行了數(shù)字化打造。
(該觀點(diǎn)來(lái)自于方永飛《績(jī)效飛輪》書籍的內(nèi)容),以下為正文:
李寧公司的品牌從誕生開始就備受人們的關(guān)注,但發(fā)展并不是一帆風(fēng)順,而是經(jīng)歷了諸多曲折。李寧公司主要經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段,分別是起始期、增長(zhǎng)期、轉(zhuǎn)型期和復(fù)蘇期。下面我們來(lái)看一下李寧公司四個(gè)發(fā)展階段的情況,并具體分析一下最終得以復(fù)蘇的主要原因。
李寧公司在創(chuàng)建之初,受益于國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化政策及國(guó)內(nèi)大型體育賽事的大力推廣,發(fā)展很順利,品牌知名度也逐漸增強(qiáng),為日后的增長(zhǎng)期儲(chǔ)備了足夠的能量。
之后,李寧公司順理成章地進(jìn)入第二個(gè)發(fā)展階段——增長(zhǎng)期。在增長(zhǎng)期,李寧公司繼續(xù)大步前進(jìn),并且開始走向國(guó)際市場(chǎng),在2004年成為第一家在港交所成功上市的內(nèi)地體育用品公司。這件事標(biāo)志著李寧公司的品牌正式轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。這時(shí),李寧公司開始在國(guó)內(nèi)外同時(shí)發(fā)力。一方面,李寧公司嘗試與國(guó)外的大型體育賽事(比如NBA,美國(guó)職業(yè)籃球聯(lián)賽)合作,在不同的細(xì)分領(lǐng)域推出了更為專業(yè)的運(yùn)動(dòng)裝備。另一方面,李寧公司也沒有停下在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張腳步,主要是通過經(jīng)銷渠道的擴(kuò)張,帶動(dòng)營(yíng)收方面的增長(zhǎng)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),到2008年止,李寧公司的經(jīng)銷商個(gè)數(shù)從2272個(gè)提升到了7333個(gè), 經(jīng)銷渠道同店收入及直營(yíng)同店收入增長(zhǎng)率達(dá)到的峰值分別為53.1%和48.4%。李寧公司在營(yíng)銷上的擴(kuò)張型戰(zhàn)略,使其一直保持國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第一的高位,并且市占率超越阿迪達(dá)斯,成為全國(guó)第二。
李寧公司也隨之到達(dá)了頂峰,頂峰過后,就開始走下坡路。李寧公司進(jìn)入第三個(gè)發(fā)展階段——轉(zhuǎn)型期。由于在品牌轉(zhuǎn)型時(shí)定位模糊,加上一直使用的粗放式營(yíng)銷已經(jīng)不能適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境,李寧公司連年虧損。與此同時(shí),運(yùn)動(dòng)品牌的外部環(huán)境也開始發(fā)生變化,其他國(guó)產(chǎn)品牌像特步、安踏、361度等紛紛崛起,使李寧公司的處境愈加艱難。
面對(duì)內(nèi)外交困的局面,李寧公司開始尋求改變,進(jìn)入發(fā)展的第四個(gè)階段——復(fù)蘇期。在復(fù)蘇期,李寧公司主動(dòng)做出改變,加強(qiáng)自身的品牌定位,同時(shí)開始運(yùn)用數(shù)字化技術(shù),改變企業(yè)的管理方式和營(yíng)銷手段,收到了不錯(cuò)的效果,使公司成功脫離危機(jī),重新走上正軌。
李寧公司得以復(fù)蘇的最大功臣就是數(shù)字化改造,這個(gè)改造使其成功轉(zhuǎn)型成“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商”。李寧公司采取“單品牌、多品類”的營(yíng)銷戰(zhàn)略,以李寧為主品牌,同時(shí)涉足更多的專業(yè)體育領(lǐng)域,形成了比較完善的品牌多元組合。在傳播推廣方面,李寧公司轉(zhuǎn)變思路,力求改善不良的銷售環(huán)境。第一,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu),對(duì)線下門店渠道進(jìn)行適當(dāng)精簡(jiǎn),并大力發(fā)展線上電商渠道。第二,積極布局?jǐn)?shù)字營(yíng)銷模式,和更多的新媒體公司合作,運(yùn)用最新的運(yùn)營(yíng)技術(shù)推廣產(chǎn)品和品牌文化,成功地使李寧公司和“潮流”“國(guó)貨”這些符號(hào)緊密聯(lián)系在一起。由此,形成了一條完整的線下線上推廣鏈。
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