BLM模型：戰(zhàn)略要如何選擇？

在我看來，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，是沒有靈魂、沒有使命、沒有初心的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要先有一個初心，從初心到使命，從使命到愿景，從愿景到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到目標(biāo)，從目標(biāo)到計劃，這樣一步步往下發(fā)展。很多企業(yè)都是沒有戰(zhàn)略的，腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，導(dǎo)致企業(yè)里所有人整天都渾渾噩噩的，碰到一點(diǎn)困難、考驗(yàn)、挑戰(zhàn)就堅(jiān)持不下去了。很多中小型民營企業(yè)的問題首先就出在這里。

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特（Michael E. Porter）指出：“你選擇不去做什么，這才是真正的戰(zhàn)略。”戰(zhàn)略是企業(yè)在“做”與“不做”之間的選擇，其中的戰(zhàn)略重心不是選擇“去做什么”，而是要選擇“不做什么”。很多人看到哪里有機(jī)會，就往哪里去。這種人，我們稱之為“投機(jī)主義者”，是貪心不足的背道而馳者。這種人沒有想清楚不做什么，制定出來的戰(zhàn)略都是不可靠的，會隨著環(huán)境和形勢的發(fā)展變得千瘡百孔，最終自行滅亡。

真正的戰(zhàn)略是企業(yè)能夠堅(jiān)定地選擇“不做什么”。比如我創(chuàng)辦的光華賦能教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在創(chuàng)辦之初就規(guī)定好了“三不做”：第一，不準(zhǔn)碰成功學(xué)；第二，不準(zhǔn)碰人本教練技術(shù)；第三，不準(zhǔn)在課程現(xiàn)場刷卡，強(qiáng)推業(yè)務(wù)。我們之所以能夠從2003年到現(xiàn)在，20年來還在不斷地向前發(fā)展，欣欣向榮，有一個很重要的原因，就是我們從創(chuàng)辦的第一天起，就給團(tuán)隊(duì)規(guī)范好了框架，什么可以做，什么不可以做，清清楚楚。我們的“三不做”規(guī)定處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置，其他的戰(zhàn)略都圍繞著這個規(guī)定，先避開這三個不能做的內(nèi)容，再去選擇其他可以做的內(nèi)容。

華為有錢但不亂花，這主要源于任正非的戰(zhàn)略選擇，即首先告誡自己什么不可以做，所以華為的戰(zhàn)略主航道是很清晰的。很多企業(yè)為什么會經(jīng)常出各種問題，沒兩三年就撐不下去倒閉了呢？因?yàn)檫@些企業(yè)大多數(shù)沒有戰(zhàn)略主航道的概念，全憑老板的喜好做事，導(dǎo)致企業(yè)今天做這個，明天做那個，結(jié)果就是什么都沒做好。

在我看來，這些老板只適合做生意，不適合做企業(yè)。因?yàn)樗麄儧]有高度的戰(zhàn)略思維，不能正確地選擇戰(zhàn)略，在看到某個行業(yè)興起以后，馬上決定削尖腦袋鉆進(jìn)去。前幾年經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，他們還可以隨便投資，也不至于太虧本。但是現(xiàn)在情況不同了，從世界范圍內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢看，未來幾年的經(jīng)濟(jì)狀況都不會太樂觀。有的專家甚至提出，這樣的情況還會持續(xù)惡化下去，一年比一年差。如此惡劣的環(huán)境也就意味著，千千萬萬的企業(yè)將要面臨經(jīng)濟(jì)緊縮所帶來的緊張局面。在現(xiàn)金流不充裕的情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略趨勢的正確把握就變得更為重要了。

本文節(jié)選自方永飛《績效飛輪》 的片段。

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