轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

課程收益

一次徹底改變你事業(yè)命運(yùn)的思路互動(dòng)!一堂現(xiàn)實(shí)而且不容回避的經(jīng)營(yíng)課程！

課程特色

劇烈變化的市場(chǎng)，行業(yè)發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)內(nèi)在成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)者咄咄逼人的攻勢(shì)……
面對(duì)這些，我們?cè)撛趺凑_面對(duì)？如何快速解決？
面對(duì)變革的市場(chǎng)——要么尋求轉(zhuǎn)型之道，要么被淘汰！
轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)生死存亡的必然選擇！
不知道轉(zhuǎn)型很可怕，不知道如何轉(zhuǎn)型更可怕！
如何轉(zhuǎn)型？我相信《轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略》這個(gè)課程將為您解答疑惑，幫您找到解決的最佳方案！

現(xiàn)場(chǎng)圖片

課程內(nèi)容

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略課程大綱：

一、為什么要轉(zhuǎn)型？
從聯(lián)想并購(gòu)IBM談起
民營(yíng)企業(yè)尋求二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)
國(guó)有企業(yè)改制后尋求再造
中國(guó)企業(yè)機(jī)會(huì)主義時(shí)代的結(jié)束——戰(zhàn)略致勝時(shí)代的來臨

二、轉(zhuǎn)型是什么？
是否重新定義你的業(yè)務(wù)？
是否重新定義你的客戶？
是否重新定義你的服務(wù)方式？
是否重新定義你的生產(chǎn)方式
是否重新定義的管理模式？
案例1：IBM的轉(zhuǎn)型之路      案例2：聯(lián)想的轉(zhuǎn)型軌跡

三、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心主張－5R法則
R1：重新認(rèn)識(shí)客戶
案例：中國(guó)門戶網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型危機(jī)
R2：重新設(shè)計(jì)利潤(rùn)模式
利潤(rùn)模式究竟是什么？
利潤(rùn)模式是如何發(fā)揮作用的？
案例1：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型前景
案例2：中國(guó)制藥企業(yè)不轉(zhuǎn)型就被淘汰
R3：重新設(shè)計(jì)組織模式－
案例1：海爾集團(tuán)組織體系的不斷轉(zhuǎn)型
案例2：中國(guó)ZHW大型物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型困惑
案例3：創(chuàng)維集團(tuán)的組織轉(zhuǎn)型分析
R4：建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化
案例1：聯(lián)想文化轉(zhuǎn)型的三步曲
案例2：康柏轉(zhuǎn)型的文化障礙
案例3：許多國(guó)有企業(yè)改制后的文化困境
案例4：新奧集團(tuán)轉(zhuǎn)型的文化戰(zhàn)略
R5：重組業(yè)務(wù)板塊
案例1：德隆集團(tuán)的金融板塊與產(chǎn)業(yè)板塊的關(guān)系
案例2：華立集團(tuán)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新型業(yè)務(wù)

四、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的管理體系－核心GF06
三大管理體系：
第一，風(fēng)險(xiǎn)管理體系：
案例1：聯(lián)想并購(gòu)IBM期間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)
案例2：中國(guó)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)管理
第二，機(jī)制管理體系－GF06
確立轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系
確立轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系
確立轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心流程
確立轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制
確立轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的責(zé)任機(jī)制
案例：中國(guó)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的管理再造
第三，策略管理體系－
策略1：制造轉(zhuǎn)型危機(jī)時(shí)刻
策略2：強(qiáng)化轉(zhuǎn)型時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力
策略3：運(yùn)用集中機(jī)動(dòng)的行為原則
策略4：運(yùn)用統(tǒng)一指揮的組織原則
案例：郭士納在IBM轉(zhuǎn)型時(shí)期的策略

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