你在做績(jī)效考核，還是績(jī)效管理？——是時(shí)候丟掉層層指標(biāo)，人人制定目標(biāo)了！

績(jī)效考核，為什么99%都失敗，最后一地雞毛？敗在指標(biāo)！

績(jī)效管理，為什么大多數(shù)企業(yè)都能成功，而且越做越好？成在目標(biāo)！

丟掉層層指標(biāo)，人人制定目標(biāo)。這是企業(yè)重新定義管理的重要一環(huán)。

那么，何為指標(biāo)，何為目標(biāo)？

以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，與以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，這兩者究竟有哪些顯著差異呢？

1.制定方式不同

指標(biāo)的制定，一般是自上而下強(qiáng)壓下來(lái)的。指標(biāo)通常是公司的硬性規(guī)定，要求員工必須要達(dá)到。

目標(biāo)的制定，有自上而下、自下而上兩種方式。既可以由公司或部門(mén)向下分解來(lái)定，又可以員工自己來(lái)定，或員工跟上司商量而定。

2.角度不同

指標(biāo)俗稱KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通常比較片面，只著眼于一兩個(gè)重要的結(jié)果，局限性大。

而目標(biāo)是全面規(guī)劃，依托于BSC平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度來(lái)制定：F-財(cái)務(wù)（Financial）、C－客戶（Customer）、I-內(nèi)部流程（Internal Business Processes)、L－學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）。幾個(gè)維度相互支撐，均衡發(fā)展。

3.靈活性不同

以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，最大的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)在哪里？就是企業(yè)指標(biāo)庫(kù)建不起來(lái)，或者指標(biāo)梳理得不健全、適配性差。指標(biāo)弄得不科學(xué)，在以后的執(zhí)行過(guò)程中自然“失之毫厘，謬以千里”，越做越不對(duì)。

另外，指標(biāo)的靜態(tài)性太強(qiáng)，變動(dòng)起來(lái)太難。企業(yè)往往花幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)，與咨詢公司協(xié)同，一起梳理出公司的指標(biāo)庫(kù)。但這個(gè)指標(biāo)庫(kù)是靜態(tài)的，在一個(gè)季度乃至一年內(nèi)，指標(biāo)都是相對(duì)固定的，無(wú)法隨著外部變化而快速迭代。如今，市場(chǎng)不確定性越來(lái)越大，企業(yè)要是不具備及時(shí)調(diào)整、動(dòng)態(tài)更新的能力，必然一敗涂地。

目標(biāo)就不一樣了，它是一種高度分散式的存在。不是機(jī)械對(duì)應(yīng)指標(biāo)庫(kù)里的指標(biāo)，而是人人根據(jù)實(shí)際情況制定目標(biāo)，月月做精進(jìn)。

目標(biāo)可以涵蓋多個(gè)維度，內(nèi)容非常豐富。而且，目標(biāo)的管理周期可以很短，一般以月度為單位，乃至以周為單位。所以，目標(biāo)十分靈活，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)。

4.側(cè)重點(diǎn)不同

績(jī)效考核往往過(guò)分看重結(jié)果，不管過(guò)程。傳統(tǒng)的KPI考核，僅考查一兩項(xiàng)內(nèi)容，局限性很大。為了鎖定當(dāng)下的關(guān)鍵結(jié)果，員工可能會(huì)竭澤而漁，為達(dá)指標(biāo)不擇手段，從而犧牲企業(yè)中長(zhǎng)期的利益。

而在以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理中，既有結(jié)果性的目標(biāo)，又非常注重過(guò)程性、驅(qū)動(dòng)性的目標(biāo)，更加系統(tǒng)全面。

指標(biāo)更傾向于純粹的結(jié)果，而目標(biāo)是過(guò)程與結(jié)果的結(jié)合體。通過(guò)目標(biāo)分解（公司目標(biāo)分解到部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人目標(biāo)）、目標(biāo)拆解（要達(dá)到結(jié)果目標(biāo)，需要有哪些過(guò)程性的工作內(nèi)容來(lái)支撐）、目標(biāo)對(duì)齊（個(gè)人目標(biāo)對(duì)齊上級(jí)目標(biāo)及公司目標(biāo)），提供了戰(zhàn)略執(zhí)行落地的方法。

5.內(nèi)在機(jī)制不同

傳統(tǒng)的以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，帶來(lái)的是處罰性制度。達(dá)不到公司要求，達(dá)不到硬性指標(biāo)，就扣分、扣錢。導(dǎo)致員工壓力巨大，疲于應(yīng)付。

以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理則不同，目標(biāo)本身具有激勵(lì)性，員工“跳一跳”能實(shí)現(xiàn)，這就帶來(lái)了創(chuàng)新，帶來(lái)了突破。目標(biāo)圓滿達(dá)成，公司會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)超額完成，公司會(huì)有超級(jí)大獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)效考核是處罰性機(jī)制，恐懼驅(qū)動(dòng)；而績(jī)效管理是激勵(lì)性機(jī)制，激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。內(nèi)在機(jī)制的差異，產(chǎn)生的是兩種截然不同的效果。員工在激勵(lì)政策前會(huì)怦然心動(dòng)，自動(dòng)自發(fā)地去挑戰(zhàn)目標(biāo)；而在指標(biāo)的壓力下則會(huì)恐懼逃離，畏首畏尾。

6.管理的精細(xì)度不同

以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，和以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理，是兩種不同段位的管理體系。

績(jī)效考核簡(jiǎn)單粗暴、以偏概全，是典型的“懶政”，也是新生代員工很難接受的工作方式。因?yàn)橹笜?biāo)代表著公司一定要你去做到的，是非做不可的。這種暴君式管理，95后、00后怎么會(huì)喜歡呢？

而目標(biāo)管理則是千人千面、精細(xì)化管理，系統(tǒng)全面。目標(biāo)制定具有極強(qiáng)的個(gè)體性、主動(dòng)性，更有利于培養(yǎng)員工的自驅(qū)性。由KPI考核的“要我做”，變成目標(biāo)導(dǎo)引的“我要做”，創(chuàng)造更多的崗位價(jià)值。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克的核心貢獻(xiàn)之一，就是于1954年建立了MBO（Management by Objectives）目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理立足當(dāng)下、放眼未來(lái)，兼顧長(zhǎng)期、短期利益，有很好的均衡性，幾十年來(lái)已成為全球最具成效的管理方法。

目前，很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)镵PI太注重短期結(jié)果了，很容易竭澤而漁、后繼乏力，導(dǎo)致公司管理在層出不窮的低級(jí)錯(cuò)誤里打轉(zhuǎn)，甚而傷害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，動(dòng)搖企業(yè)立足的根基。

有人說(shuō)“績(jī)效毀了索尼”，“績(jī)效毀了通用汽車”，這都是以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的弊端所引發(fā)的。這些沉痛的教訓(xùn)，值得我們深刻反思。

企業(yè)管理升級(jí)有一條非常清晰的路徑，就是一定要從指標(biāo)上升到目標(biāo)。告別傳統(tǒng)的以指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系，擁抱以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。這樣的優(yōu)化調(diào)整，才能真正引領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營(yíng)。

光華賦能研發(fā)的新一代EPM——績(jī)效飛輪?，以3B理念（BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、BSC平衡計(jì)分卡、Business業(yè)務(wù)視角）為基石，以績(jī)效增長(zhǎng)為主線，驅(qū)動(dòng)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數(shù)字化管理，將目標(biāo)管理的實(shí)踐推向了新高度。

普通的軟件是“人推著系統(tǒng)走”，而優(yōu)秀的軟件是“系統(tǒng)推著人走”?？?jī)效飛輪?大模型驅(qū)動(dòng)、AI輔助決策，將傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理轉(zhuǎn)化為智能型管理，幫助企業(yè)全員職業(yè)化成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改善。

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