你在做績效考核，還是績效管理？——是時候丟掉層層指標，人人制定目標了！

績效考核，為什么99%都失敗，最后一地雞毛？敗在指標！

績效管理，為什么大多數(shù)企業(yè)都能成功，而且越做越好？成在目標！

丟掉層層指標，人人制定目標。這是企業(yè)重新定義管理的重要一環(huán)。

那么，何為指標，何為目標？

以指標為基礎(chǔ)的績效考核，與以目標為基礎(chǔ)的績效管理，這兩者究竟有哪些顯著差異呢？

1.制定方式不同

指標的制定，一般是自上而下強壓下來的。指標通常是公司的硬性規(guī)定，要求員工必須要達到。

目標的制定，有自上而下、自下而上兩種方式。既可以由公司或部門向下分解來定，又可以員工自己來定，或員工跟上司商量而定。

2.角度不同

指標俗稱KPI，即關(guān)鍵績效指標。通常比較片面，只著眼于一兩個重要的結(jié)果，局限性大。

而目標是全面規(guī)劃，依托于BSC平衡計分卡的四個角度來制定：F-財務(wù)（Financial）、C－客戶（Customer）、I-內(nèi)部流程（Internal Business Processes)、L－學習與成長（Learning and Growth）。幾個維度相互支撐，均衡發(fā)展。

3.靈活性不同

以指標為基礎(chǔ)的績效考核，最大的考驗與挑戰(zhàn)在哪里？就是企業(yè)指標庫建不起來，或者指標梳理得不健全、適配性差。指標弄得不科學，在以后的執(zhí)行過程中自然“失之毫厘，謬以千里”，越做越不對。

另外，指標的靜態(tài)性太強，變動起來太難。企業(yè)往往花幾十萬甚至上百萬，與咨詢公司協(xié)同，一起梳理出公司的指標庫。但這個指標庫是靜態(tài)的，在一個季度乃至一年內(nèi)，指標都是相對固定的，無法隨著外部變化而快速迭代。如今，市場不確定性越來越大，企業(yè)要是不具備及時調(diào)整、動態(tài)更新的能力，必然一敗涂地。

目標就不一樣了，它是一種高度分散式的存在。不是機械對應(yīng)指標庫里的指標，而是人人根據(jù)實際情況制定目標，月月做精進。

目標可以涵蓋多個維度，內(nèi)容非常豐富。而且，目標的管理周期可以很短，一般以月度為單位，乃至以周為單位。所以，目標十分靈活，機動性強。

4.側(cè)重點不同

績效考核往往過分看重結(jié)果，不管過程。傳統(tǒng)的KPI考核，僅考查一兩項內(nèi)容，局限性很大。為了鎖定當下的關(guān)鍵結(jié)果，員工可能會竭澤而漁，為達指標不擇手段，從而犧牲企業(yè)中長期的利益。

而在以目標為基礎(chǔ)的績效管理中，既有結(jié)果性的目標，又非常注重過程性、驅(qū)動性的目標，更加系統(tǒng)全面。

指標更傾向于純粹的結(jié)果，而目標是過程與結(jié)果的結(jié)合體。通過目標分解（公司目標分解到部門目標，部門目標分解到個人目標）、目標拆解（要達到結(jié)果目標，需要有哪些過程性的工作內(nèi)容來支撐）、目標對齊（個人目標對齊上級目標及公司目標），提供了戰(zhàn)略執(zhí)行落地的方法。

5.內(nèi)在機制不同

傳統(tǒng)的以指標為基礎(chǔ)的績效考核，帶來的是處罰性制度。達不到公司要求，達不到硬性指標，就扣分、扣錢。導(dǎo)致員工壓力巨大，疲于應(yīng)付。

以目標為基礎(chǔ)的績效管理則不同，目標本身具有激勵性，員工“跳一跳”能實現(xiàn)，這就帶來了創(chuàng)新，帶來了突破。目標圓滿達成，公司會有獎勵。目標超額完成，公司會有超級大獎勵。

績效考核是處罰性機制，恐懼驅(qū)動；而績效管理是激勵性機制，激勵驅(qū)動。內(nèi)在機制的差異，產(chǎn)生的是兩種截然不同的效果。員工在激勵政策前會怦然心動，自動自發(fā)地去挑戰(zhàn)目標；而在指標的壓力下則會恐懼逃離，畏首畏尾。

6.管理的精細度不同

以指標為基礎(chǔ)的績效考核，和以目標為基礎(chǔ)的績效管理，是兩種不同段位的管理體系。

績效考核簡單粗暴、以偏概全，是典型的“懶政”，也是新生代員工很難接受的工作方式。因為指標代表著公司一定要你去做到的，是非做不可的。這種暴君式管理，95后、00后怎么會喜歡呢？

而目標管理則是千人千面、精細化管理，系統(tǒng)全面。目標制定具有極強的個體性、主動性，更有利于培養(yǎng)員工的自驅(qū)性。由KPI考核的“要我做”，變成目標導(dǎo)引的“我要做”，創(chuàng)造更多的崗位價值。

“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克的核心貢獻之一，就是于1954年建立了MBO（Management by Objectives）目標管理體系。目標管理立足當下、放眼未來，兼顧長期、短期利益，有很好的均衡性，幾十年來已成為全球最具成效的管理方法。

目前，很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的以指標為基礎(chǔ)的績效考核，這是相當危險的。因為KPI太注重短期結(jié)果了，很容易竭澤而漁、后繼乏力，導(dǎo)致公司管理在層出不窮的低級錯誤里打轉(zhuǎn)，甚而傷害企業(yè)的長期利益，動搖企業(yè)立足的根基。

有人說“績效毀了索尼”，“績效毀了通用汽車”，這都是以指標為基礎(chǔ)的績效考核的弊端所引發(fā)的。這些沉痛的教訓(xùn)，值得我們深刻反思。

企業(yè)管理升級有一條非常清晰的路徑，就是一定要從指標上升到目標。告別傳統(tǒng)的以指標為基礎(chǔ)的績效考核體系，擁抱以目標為基礎(chǔ)的績效管理。這樣的優(yōu)化調(diào)整，才能真正引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)科學經(jīng)營。

光華賦能研發(fā)的新一代EPM——績效飛輪?，以3B理念（BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型、BSC平衡計分卡、Business業(yè)務(wù)視角）為基石，以績效增長為主線，驅(qū)動從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程數(shù)字化管理，將目標管理的實踐推向了新高度。

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