人才盤點(diǎn)與人才梯隊(duì)發(fā)展管理

課程收益

學(xué)員通過課堂學(xué)習(xí)，學(xué)員迅速掌握基于勝任力技術(shù)的人才盤點(diǎn)理念、方法和工具；

能夠高效快速、低成本的建立起企業(yè)的人才能力矩陣，成為企業(yè)真正的人才庫(kù)；

通過課堂深度參與研討，學(xué)員能清晰認(rèn)識(shí)到優(yōu)秀人員和一般人員的深層次本質(zhì)差異，在人才選拔方面準(zhǔn)確識(shí)別優(yōu)秀人才的幾率大幅提升；

學(xué)員通過課程學(xué)習(xí)后，工具方法可以迅速落地，形成識(shí)人用人的現(xiàn)實(shí)“戰(zhàn)斗力”，應(yīng)用于企業(yè)人才盤點(diǎn)的工作中，提升整體人才隊(duì)伍的管理效能。

參加培訓(xùn)的學(xué)員可在課程現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行個(gè)人潛力及能力測(cè)評(píng)，并獲得報(bào)告，亦可同時(shí)獲得額外贈(zèng)送的測(cè)評(píng)工具供學(xué)員企業(yè)可以開展人才盤點(diǎn)的落地實(shí)操。

課程特色

近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)由十幾年前的“技術(shù)壁壘”和5年前的“資本壁壘”，逐步發(fā)展到如今的“人才壁壘”。

如何識(shí)別、發(fā)現(xiàn)和保障卓越人才源源不斷的為企業(yè)發(fā)展提供推進(jìn)作用，已經(jīng)是企業(yè)管理的“核心命題”！ 

但現(xiàn)實(shí)的情況是，企業(yè)的人才管理常常出現(xiàn)以下幾種挑戰(zhàn)：

1. 關(guān)鍵核心崗位后備力量不足；

2. 高潛人才識(shí)別困難，不知道該選拔誰、培養(yǎng)誰；

3. 員工存量不清晰，不確定企業(yè)現(xiàn)有員工的能力矩陣有哪些，不能客觀呈現(xiàn)出企業(yè)在崗人員的能力素質(zhì)；

4. 如何建立一個(gè)為企業(yè)源源不斷輸送所需人才的“供應(yīng)鏈”。

本課程基于以上企業(yè)管理中存在的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，以“工具式培訓(xùn)”的方式，通過講師的深度引導(dǎo)，在課堂上直接將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)操，將人才盤點(diǎn)的理念、技術(shù)及工通過課堂教學(xué)進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，構(gòu)建出真正能被業(yè)務(wù)部門所理解和可操作的人才盤點(diǎn)和人才管理體系。

課程內(nèi)容

第一講：道篇——人才盤點(diǎn)工作的意義

一、定位

1. 市場(chǎng)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

2. 人力資源管理工作定位

1）人力工作重新定位的內(nèi)外部因素

2）人力資源從業(yè)者的角色定位

3）產(chǎn)品化思維開展人力工作

二、人才盤點(diǎn)的作用

1. 人才盤點(diǎn)戰(zhàn)略解碼

2. 開展人才盤點(diǎn)能解決哪些問題

3. 人才盤點(diǎn)工作對(duì)HR的要求

4. 人才盤點(diǎn)的開展步驟和要求

案例互動(dòng)：某上市公司運(yùn)營(yíng)體系人才盤點(diǎn)案例解析

三、人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出

1. 人才池

2. 人才能力矩陣

3. 勝任力模型

4. 人才盤點(diǎn)結(jié)果對(duì)接內(nèi)部人才管理機(jī)制

1）對(duì)接任職資格體系

2）對(duì)接梯隊(duì)建設(shè)體系

3）對(duì)接人才培養(yǎng)體系

4）對(duì)接人才規(guī)劃體系

四、人才盤點(diǎn)的案例分享與示范

案例示范：某上市公司典型的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目

 

第二講：術(shù)篇——人才盤點(diǎn)理論基礎(chǔ)及工具

一、構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)

1. 卓越人才需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)：五大維度+三個(gè)匹配

2. 卓越人才ACR模型

二、測(cè)評(píng)理論與工具

1. 心理測(cè)評(píng)的作用和類型 

2. 心理測(cè)評(píng)科學(xué)原理 

3. 卡特爾16PF

1）理論體系及工具使用

2）案例互動(dòng)：現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員實(shí)測(cè)解讀 

3）案例互動(dòng)：候選人測(cè)評(píng)報(bào)告解讀 

4. 大五人格/大七人格 

1）理論體系及演進(jìn)發(fā)展

2）16PF與大五人格的聯(lián)系與轉(zhuǎn)換

案例互動(dòng)：測(cè)評(píng)結(jié)果解讀

5. 學(xué)會(huì)解讀測(cè)評(píng)報(bào)告

現(xiàn)場(chǎng)演練：解讀測(cè)評(píng)報(bào)告 

三、任職資格管理

1. 任職資格的基礎(chǔ) 

1）職位分析

2）形成職位說明書

3）職位族類及職業(yè)發(fā)展應(yīng)用

2. 任職資格的內(nèi)容 

1）任職資格包含的內(nèi)容

案例：某上市質(zhì)量體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)

2）任職資格與勝任力的區(qū)別

3. 任職資格的衡量與界定

1）任職資格衡量工具 

2）任職資格常見誤區(qū) 

案例互動(dòng)：任職資格與勝任力混淆，人才管理走入死胡同

四、勝任力理念 

1. 勝任力的兩個(gè)基本假設(shè)

2. 勝任力與工作的相關(guān)性

3. 管理場(chǎng)景思考

4. 勝任力概念、特征、作用及構(gòu)成

5. 案例呈現(xiàn)與點(diǎn)評(píng)

6. 案例優(yōu)化

五、常見勝任力方法論及工具 

1. 勝任力常見構(gòu)成及不同企業(yè)需求的對(duì)應(yīng)選擇

2. 勝任力建模常見方法論及工具

3. 工作行為與勝任力特征的相關(guān)性（重點(diǎn)）

六、建立勝任力模型

1. 常用建模方法

1）古典勝任力建模技術(shù)及實(shí)操體驗(yàn)

2）現(xiàn)代建模技術(shù)及實(shí)操體驗(yàn)

2. 常見建模套路

1）常見的建模流程

2）建模的準(zhǔn)備

3）建模技術(shù)的選擇

4）建模后的管理應(yīng)用

七、面試在人才盤點(diǎn)中應(yīng)用

1. 面試前的準(zhǔn)備

2. 人才盤點(diǎn)中常見面試方法和面試形式

3. 面試實(shí)務(wù)：一個(gè)好面試的流程與方法

1）面試流程

2）如何開場(chǎng)

3）面試考察的內(nèi)容和方法

4. 面試問題的設(shè)置

1）面試問題設(shè)計(jì)原則

2）利用測(cè)評(píng)思維設(shè)計(jì)面試問題

5. 面試與其他選拔方式的配合與互補(bǔ)

1）其他選拔方式概述

2）面試與測(cè)評(píng)的配合使用

3）面試與無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的配合使用

八、評(píng)價(jià)中心

1. 建立評(píng)價(jià)中心

1）評(píng)價(jià)中心的組織形式

2）評(píng)價(jià)中心的操作步驟

3）評(píng)價(jià)中心的產(chǎn)出結(jié)果

2. 評(píng)價(jià)中心的應(yīng)用案例解析

 

第三講：術(shù)篇——開展人才盤點(diǎn)的方法

一、人才盤點(diǎn)實(shí)踐套路

1. 確定人才盤點(diǎn)的應(yīng)用目的基本流程

2. 組織保障

3. 工具和技術(shù)選擇

4. 確定人才盤點(diǎn)的產(chǎn)出

5. 確定人才盤點(diǎn)的流程

二、人才盤點(diǎn)的應(yīng)用

1. 建立招聘選拔漏斗機(jī)制

2. 構(gòu)建人才培養(yǎng)體系

3. 建立高潛人才庫(kù)

4. 建立人才發(fā)展梯隊(duì)

1）人才梯隊(duì)需求公式

2）人才發(fā)展路徑

3）關(guān)鍵人才發(fā)展模式

4）多樣化的人才發(fā)展策略

5）測(cè)訓(xùn)對(duì)標(biāo)

現(xiàn)場(chǎng)微咨詢：企業(yè)目前人才招聘選拔的問題的解決思路及建議方案

課程總結(jié)

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