集團(tuán)人力資源管控

課程收益

對VUCA背景下的集團(tuán)人力資源管控的全新思考

對標(biāo)分析國際與國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

與最頂尖的管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

掌握集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)操作方法

課程特色

 不可否認(rèn)的是，企業(yè)集團(tuán)是人類創(chuàng)造的一個經(jīng)濟(jì)奇跡，它決定性地影響了當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)：其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單體企業(yè)，但是所創(chuàng)造的社會財富卻占社會總量的大部分；從國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展繁榮程度來看，企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量多少往往也是區(qū)分發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源管控作為集團(tuán)公司管理的一個子職能，對集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的落地有著最為直接的影響，也是集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定性影響因素，也日益成為集團(tuán)型企業(yè)中高層經(jīng)理們所關(guān)注的管理課題之一。

本課程中，中國最頂尖的管理咨詢專家將與您探討：

集團(tuán)與單體公司人力資源管控的嚴(yán)重差異？

如何開展多層級集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

如何理解集團(tuán)人力資源管控模式選擇與人力資源三支柱關(guān)系？

如何認(rèn)識集團(tuán)總部的人力資源管理的價值創(chuàng)造與功能定位？ 

如何劃分集團(tuán)人力資源管理等各大模塊在組織各個層面的權(quán)責(zé)？ 

如何開展多層級集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

如何開展集團(tuán)核心人才界定、盤點(diǎn)、選拔、招聘與培養(yǎng)？

如何對分子公司高層、核心團(tuán)隊進(jìn)行業(yè)績評價與激勵機(jī)制設(shè)計？

集團(tuán)總部如何平衡好對子公司人力資源管理監(jiān)督的集分權(quán)關(guān)系？

……

課程內(nèi)容

課題時間安排：12小時/兩天

第一部分 集團(tuán)人力資源管控導(dǎo)論 1.1集團(tuán)與單體公司人力資源管控差異 1.2人力資源管控在集團(tuán)管控體系中地位 1.3中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管控常見問題 1.4集團(tuán)人力資源管控關(guān)注點(diǎn) 1.5集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計八步法 案例：ABP新能源、福特汽車、華潤集團(tuán)、財富周刊、臥龍控股

第二部分 集團(tuán)人力資源管控診斷 2.1“4+X診斷模型”與集團(tuán)人力資源管控診斷關(guān)系 案例：楊三角模型、4+X診斷模型、五星診斷模型、阿里六個盒子、麥肯錫7S 2.2 集團(tuán)人力資源管控診斷內(nèi)容 2.3 集團(tuán)人力資源管控診斷方法 2.4集團(tuán)人力資源管控診斷流程 案例 中國ABC集團(tuán)人力資源管控診斷分析報告

第三部分 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 3.1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略 3.2集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與平衡計分卡 3.3集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程 案例： 長安汽車集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖 3.4集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與年度人力資源規(guī)劃 案例： 潞安集團(tuán)總部年度人力資源規(guī)劃 3.5集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具

第四部分 集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計 4.1集團(tuán)管控模式與人力資源管控模式 4.2突破三分法理論套用的誤區(qū) 案例：淡馬錫（私人）有限公司治理模式 4.4集團(tuán)人力資源管控模式類型總結(jié) 4.5集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計方法 案例： 華為公司人力資源三支柱最佳實(shí)踐

第五部分 集團(tuán)關(guān)鍵崗位的人才畫像 5.1集團(tuán)關(guān)鍵崗位的人才畫像操作步驟 5.2集團(tuán)關(guān)鍵崗位分析與設(shè)置/角色定位 案例： 中國便利店之王的平臺組織架構(gòu)崗位設(shè)置 5.3集團(tuán)崗位序列劃分與人才畫像 5.4集團(tuán)人才畫像與《能力素質(zhì)清單》 案例： 華潤集團(tuán)經(jīng)理人13項(xiàng)評價標(biāo)準(zhǔn)、華為干部選拔的任職資格、長安汽車領(lǐng)導(dǎo)力模

第六部分 集團(tuán)核心人才盤點(diǎn)、選拔與任用體系 6.1集團(tuán)核心人才界定標(biāo)準(zhǔn) 案例：阿里巴巴核心人才界定標(biāo)準(zhǔn) 6．2 集團(tuán)核心人才選拔任用原則 案例：中國企業(yè)集團(tuán)、子公司高管人才選拔與任用不當(dāng)之痛 6．3 集團(tuán)核心人才選拔任用的方式 6．4 集團(tuán)核心人才選拔任用步驟 案例：中國某股份公司總部中層干部公開選聘 6．5 集團(tuán)核心人才選拔方法

第七部分 集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系 7.1集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系設(shè)計 案例： 某電網(wǎng)公司基于能力的管理培訓(xùn)體系 7.2集團(tuán)核心人才培訓(xùn)的一般模式 案例： 中國航空工業(yè)企業(yè)的哈佛——中航大學(xué) 7.3集團(tuán)核心人才輪崗 案例： 華潤集團(tuán)核心人才輪崗 7.4集團(tuán)后備人才培養(yǎng) 案例: 集團(tuán)人才培養(yǎng)與后備隊伍建設(shè)管理制度

第八章 集團(tuán)核心人才業(yè)績評價與激勵 8.1集團(tuán)核心人才業(yè)績評價方法比較 8.2集團(tuán)核心人才業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計程序 案例一：浙江某醫(yī)療器械集團(tuán)子公司總經(jīng)理業(yè)績考核 案例二：GOOGLE公司OKR制度與PEER  REVIEW 8.3集團(tuán)核心人才薪酬激勵規(guī)范 8.4集團(tuán)核心人才薪酬激勵體系設(shè)計 案例：中國便利店之王的事業(yè)合伙人制度

第九章 子公司人力資源管理監(jiān)督 9.1子公司人力資源審計 9.2 子公司人力資源報告 案例：ABP集團(tuán)人力資源平衡計分卡報告系統(tǒng) 9.3集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會 案例：某集團(tuán)子公司人力資源質(zhì)詢會議管理辦法

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