BLM：基于情境領(lǐng)導(dǎo)力理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)管理的思考

隨著員工能力與意愿的改變，上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨之改變，有助于獲取較高的生產(chǎn)力和士氣，完成企業(yè)目標(biāo)。合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以將下屬帶到新的階段，并使員工在不同的發(fā)展階段都可以最大化地為企業(yè)效力。而領(lǐng)導(dǎo)者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗過(guò)多無(wú)用的精力，同時(shí)可以提升組織內(nèi)部的滿意度。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的領(lǐng)導(dǎo)力理念就是基于情境領(lǐng)導(dǎo)力理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)管理的思考。

一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備兩個(gè)基本條件：一是領(lǐng)導(dǎo)的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有利于工作;二是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度，即領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否為下屬所接受，起到激勵(lì)的作用。

“情境領(lǐng)導(dǎo)”就是使領(lǐng)導(dǎo)既是有效的，又是滿意的。因此，情境領(lǐng)導(dǎo)理論下強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由任務(wù)和關(guān)系兩個(gè)維度組成。任務(wù)包括指導(dǎo)下屬設(shè)定任務(wù)目標(biāo)、流程和方案等，這時(shí)下屬只是將想法付諸實(shí)現(xiàn)的人，領(lǐng)導(dǎo)才是真正的問(wèn)題解決者。關(guān)系則是一種雙向溝通的方式，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注下屬的感受，對(duì)下屬征詢建議、傾聽(tīng)意見(jiàn)、分享信息、表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)等，提高下屬的滿意度，促進(jìn)其完成任務(wù)。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論就是將上述我們提到的兩個(gè)維度——任務(wù)和關(guān)系納入特定的情境中。特定的情境指的是下屬的準(zhǔn)備程度，即下屬的能力和意愿。

（一）S1低任務(wù)——低關(guān)系風(fēng)格

這是一種典型的“吩咐式”風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者明確地指導(dǎo)下屬完成任務(wù)，并全程給予嚴(yán)密監(jiān)督，僅用很少的時(shí)間去維護(hù)關(guān)系。它適用于能力發(fā)展水平較低的員工（R1）。這類員工無(wú)法獨(dú)立完成工作任務(wù)，缺乏安全感和信心，對(duì)任務(wù)的能力和意愿都偏低。例如，新入職員工或由于轉(zhuǎn)崗或升職而剛剛擔(dān)當(dāng)新角色的員工。這帶給企業(yè)的啟示有：

第一，對(duì)于新入職員工，管理者可以選用偏獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，單方向命令他們?nèi)绾巫鍪?。這個(gè)過(guò)程不僅可以使任務(wù)順利完成，也會(huì)幫下屬建立信心。反之，如果新員工缺乏指導(dǎo)，無(wú)法完成任務(wù)，不僅業(yè)績(jī)不佳，心理壓力也較大，容易造成不良影響，如離職等。新員工的快速離職，不僅浪費(fèi)了招聘資源，也浪費(fèi)了企業(yè)前期的培養(yǎng)資本，對(duì)企業(yè)和員工來(lái)講都是一次失敗的經(jīng)歷。

第二，對(duì)于轉(zhuǎn)崗或升職而擔(dān)任新角色的老員工，不要因?yàn)閷?duì)老員工的過(guò)度信任而缺乏指令。老員工雖然對(duì)公司已有一定的了解，但對(duì)新角色所要承擔(dān)的新任務(wù)依舊有盲區(qū)和短板，領(lǐng)導(dǎo)者需要投入足夠的指導(dǎo)，幫助他們適應(yīng)新的角色，成功轉(zhuǎn)型。

（二）S2高任務(wù)——高關(guān)系風(fēng)格

既要關(guān)注任務(wù)是否完成，又要關(guān)注員工的發(fā)展需求。它適合能力發(fā)展水平在中等偏低階段的員工（R2）。員工對(duì)于如何完成任務(wù)已經(jīng)有了一定的認(rèn)知，隨著重復(fù)任務(wù)帶來(lái)的知識(shí)積累，他們對(duì)于完成任務(wù)也更加自信，這時(shí)的他們開(kāi)始提出自己的觀點(diǎn)和建議，希望可以做到更好。

這帶給企業(yè)的啟示是：針對(duì)R2類員工，領(lǐng)導(dǎo)者要投入比其他人更多的精力。不僅要在任務(wù)上給予足夠的指導(dǎo)和監(jiān)督，還要在精神上拉近與他們的距離，要傾聽(tīng)他們的建議，與他們分享信息，有問(wèn)題要盡力澄清使他們了解，讓員工逐步鞏固自己在組織中的角色，輸出高質(zhì)量且穩(wěn)定的業(yè)績(jī)成果。

（三）S3低任務(wù)——高關(guān)系風(fēng)格

這是一種“鼓勵(lì)支持”的風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者不需要花大量的時(shí)間去指導(dǎo)具體工作，但是要維護(hù)與下屬的關(guān)系。它適合能力發(fā)展水平在中等偏高階段的員工（R3）。領(lǐng)導(dǎo)者可以將少量的任務(wù)或流程的控制權(quán)交給下屬，促進(jìn)問(wèn)題的解決，僅在下屬需要的時(shí)候給予指導(dǎo)。這個(gè)階段的員工對(duì)于各項(xiàng)任務(wù)比較熟練，重復(fù)的任務(wù)開(kāi)始讓他們感覺(jué)到枯燥無(wú)聊，工作意愿度下降。領(lǐng)導(dǎo)者要擅用征詢、傾聽(tīng)、表?yè)P(yáng)、分享、鼓勵(lì)等方式來(lái)強(qiáng)化員工的參與感，提高其意愿度。

這帶給企業(yè)的啟示是：當(dāng)員工已經(jīng)掌握了在某一領(lǐng)域解決某一類問(wèn)題的能力，也是對(duì)一個(gè)環(huán)境產(chǎn)生疲勞期的階段，且有能力跳槽。為了避免這類中堅(jiān)勞動(dòng)力的流失，維護(hù)關(guān)系在這里顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者要建立與下屬之間活躍又穩(wěn)固的關(guān)系，讓他們充分感受到在這個(gè)組織里受到了高等級(jí)的重視，并與這個(gè)組織產(chǎn)生情感上的聯(lián)系和承諾，心無(wú)旁騖地在組織里持續(xù)地工作下去。

（四）S4低任務(wù)——低關(guān)系風(fēng)格

這是一種“授權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)較少地參與任務(wù)計(jì)劃制定和流程細(xì)節(jié)當(dāng)中去，只要與下屬達(dá)成共識(shí)，就會(huì)放手讓其獨(dú)立去完成任務(wù)，同時(shí)也不需要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)維護(hù)關(guān)系。這類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合能力發(fā)展水平在較高階段的員工（R4）。這些員工表現(xiàn)優(yōu)異，完全可以放心將任務(wù)交給他們。對(duì)于這類員工來(lái)講，現(xiàn)階段留在公司繼續(xù)發(fā)展，下一步就是升職到新的崗位級(jí)別上，所以對(duì)于工作的意愿度也是足夠的。這給企業(yè)帶來(lái)的啟示有：

在職場(chǎng)中，我們經(jīng)常會(huì)看到有些員工明明已經(jīng)達(dá)到了可以獨(dú)當(dāng)一面的能力，甚至某些能力超過(guò)了上級(jí)，但在組織內(nèi)還是沒(méi)有發(fā)言權(quán)，只能聽(tīng)從上級(jí)指揮，喪失自主能力。長(zhǎng)此以往，他們對(duì)工作的熱情會(huì)被削弱，甚至消失殆盡，加之如果企業(yè)內(nèi)部遲遲沒(méi)有提拔的意愿，他們對(duì)待工作的態(tài)度會(huì)極度消極，情節(jié)嚴(yán)重的甚至?xí)c外界聯(lián)手，打壓本公司業(yè)務(wù)，造成極差的公司影響。所以，對(duì)能力和意愿度都非常好的員工，領(lǐng)導(dǎo)一定要給員工較大的自由，讓他們充分發(fā)揮自我價(jià)值，積極投入工作中，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的全部力量。

如何利用情境領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，主要包括三步驟：1、明確誰(shuí)在做什么？；2判斷他在做這件事的準(zhǔn)備度；3選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格去匹配。

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