人才戰(zhàn)略：人才戰(zhàn)略規(guī)劃及落地實(shí)施之道

課程收益

 從人才戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實(shí)操之路。

提高企業(yè)中高層管理者對(duì)人才戰(zhàn)略實(shí)施的聯(lián)動(dòng)、以強(qiáng)大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地。

打造戰(zhàn)略級(jí)人才的識(shí)別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設(shè)企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵人才戰(zhàn)略基地。

系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應(yīng)鏈、人才梯隊(duì)、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程特色

課程內(nèi)容

 第一單元、頂層思考——從“起點(diǎn)模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯

技能卡片、業(yè)務(wù)與人才的雙維度

起點(diǎn)模型、“招培借留”的基本邏輯

案例場(chǎng)景：三個(gè)人才問題與現(xiàn)實(shí)性

提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）

組織賦能的四個(gè)維度與操作邏輯

上述案例的主要關(guān)注點(diǎn)（六項(xiàng)）

小結(jié)：一句話闡明人才戰(zhàn)略

第二單元、規(guī)劃布局——從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略

組織案例：X企業(yè)的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略

關(guān)鍵價(jià)值鏈：人才戰(zhàn)略管理的基本過(guò)程（TTSC）

工具圖：人才戰(zhàn)略診斷工具圖

樣例A：X企業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型下人才戰(zhàn)略的基本思考

參考案例B：X企業(yè)設(shè)計(jì)條線總經(jīng)理的思考

2.1、數(shù)量：對(duì)“招培借留”的操控性思考（人才供應(yīng)鏈）

簡(jiǎn)單了解：從價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈到人才供應(yīng)鏈

人才結(jié)構(gòu)的“動(dòng)態(tài)失衡”

養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營(yíng)收的影響）

4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)（供給）的四維渠道

Modle1、對(duì)人才供應(yīng)鏈四大工具的效果分析

2.2、質(zhì)量：對(duì)“組織賦能”的操控性思考

Model2、我們?nèi)绾螢榻M織賦能？

案例：組織賦能的四個(gè)方向

問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強(qiáng)組織能力

 

第三單元、因時(shí)而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法

某快速發(fā)展企業(yè)案例：未能匹配的人才戰(zhàn)略

圖景：人才的“十字路口”

研討：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應(yīng)用）

人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1（初創(chuàng)企業(yè)）

工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2（快速發(fā)展企業(yè)-技術(shù)驅(qū)動(dòng)型）

工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3（快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅(qū)動(dòng)型）

人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4（穩(wěn)健型企業(yè)）

人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5（蓄勢(shì)型企業(yè)）

人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業(yè)）

工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應(yīng)用）

 

第四單元、動(dòng)態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務(wù)，打造人才戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)

圖表：人才在組織中的四個(gè)關(guān)鍵角色

理解：“動(dòng)態(tài)人才管理”

動(dòng)態(tài)人才管理策略1、動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈建設(shè)

案例：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

建議：2個(gè)月、200人的缺口，如何動(dòng)態(tài)多元化處理？

延伸：即便是單純考慮引進(jìn)策略，也需要靈活思維

動(dòng)態(tài)人才管理策略2、動(dòng)態(tài)人才交流策略

案例：你情我不愿，如何開展人才交流？

參考：業(yè)務(wù)單元的基本類型與人才動(dòng)態(tài)

常見的人才調(diào)動(dòng)方式

圖表：內(nèi)部人才交流的推動(dòng)機(jī)制

動(dòng)態(tài)人才交流的兩個(gè)方向、六種類型

動(dòng)態(tài)人才管理策略3、動(dòng)態(tài)人才發(fā)展策略

人才發(fā)展的“四個(gè)一批”

圖表：四個(gè)一批——動(dòng)態(tài)人才發(fā)展的四個(gè)方向

工具：“師帶徒”的激勵(lì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

工具——提高績(jī)效期望值的方法：廣深高速

案例：三個(gè)典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例

工具：溢出性人力資源”操作的五大方式

動(dòng)態(tài)人才管理策略4、動(dòng)態(tài)人才池（梯隊(duì)）建設(shè)

圖表：動(dòng)態(tài)人才梯隊(duì)管理的基本思路

梯隊(duì)建設(shè)的價(jià)值鏈：人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”

后備的評(píng)價(jià)框架：過(guò)去、現(xiàn)在與將來(lái)

動(dòng)態(tài)人才管理策略5、動(dòng)態(tài)人才培養(yǎng)策略

案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

 

第五單元、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧

思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題）

常見激勵(lì)思路：總報(bào)酬模型（物質(zhì)+精神）

員工回報(bào)——大部分管理者的誤區(qū)：總報(bào)酬模型

有什么樣的機(jī)制能讓員工在公司更長(zhǎng)期發(fā)展：人才綁定+四維通道

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

大平臺(tái)小前端：面向未來(lái)的組織新發(fā)展思考

放眼未來(lái)：人才綁定：從機(jī)制角度鎖定關(guān)鍵人才

 

反求諸己——課程小結(jié)與個(gè)性化思考、案例解析

收尾案例：關(guān)鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來(lái)的組織激勵(lì)策略（建議）

作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn) 

總結(jié)：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）

 

 

版本二、《人才戰(zhàn)略：關(guān)鍵人才管理、激勵(lì)與留用策略》

◆ 版本說(shuō)明：

此版本專門針對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)線管理者、企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)，相當(dāng)于升級(jí)版的“非人”課程，從戰(zhàn)略級(jí)的角度，全面闡明對(duì)企業(yè)內(nèi)關(guān)鍵人才的界定、引進(jìn)、培養(yǎng)、激活、留用一攬子策略，弱化純專業(yè)的規(guī)劃，強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理者的用人才略，打通人才管理價(jià)值鏈；

從業(yè)務(wù)管理者角度思考，探討業(yè)務(wù)管理者作為“首席人才管”的一攬子策略，規(guī)避人才管理中的十二大典型風(fēng)險(xiǎn)，從老板、高管角度打造組織人才管理一攬子策略。

 

課程對(duì)象（聚焦業(yè)務(wù)管理者）：

企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員、中高層管理人員、關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理者

 

課程時(shí)間：

2天（6小時(shí)/天），根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整

 

第一單元、界定——關(guān)鍵人才的界定與人才戰(zhàn)略思考

從《出塞》看關(guān)鍵人才的作用

問題：我們公司的關(guān)鍵人才是哪些？

所有對(duì)人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性的思考

提示：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織考核思路（結(jié)合案例）

反求諸己：中國(guó)企業(yè)人才戰(zhàn)略十二大典型問題 

 

第二單元、引進(jìn)——關(guān)鍵人才引進(jìn)的本質(zhì)、來(lái)源與選拔

2.1、管理思考：人才引進(jìn)的四個(gè)本質(zhì)問題

某企業(yè)關(guān)鍵人才引進(jìn)三大主要渠道、業(yè)務(wù)視角理解人才引進(jìn)行為的四個(gè)本質(zhì)問題

案例：合作方轉(zhuǎn)移（功能性轉(zhuǎn)移、勞務(wù)外包）與借用（出）人才

問題、平衡人數(shù)的結(jié)構(gòu)性失衡、做強(qiáng)組織能力

養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營(yíng)收的影響）、從業(yè)務(wù)視角來(lái)看，招聘即營(yíng)銷

2.2、來(lái)源——關(guān)鍵人才來(lái)源的渠道

選擇題：關(guān)于人才補(bǔ)充的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道、影響鄉(xiāng)黨招聘的四大短板

內(nèi)部人才引進(jìn)常見渠道及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注

從管理角度看中高端人才引進(jìn)的需求與對(duì)策

對(duì)案例中高端人才來(lái)源的建議（哪些是BOSS應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)？）

2.3、選拔——關(guān)鍵人才的甄選與畫像

選擇題：關(guān)于人才選拔的觀點(diǎn)，哪一個(gè)你覺得是正確的

整體來(lái)說(shuō)：人才價(jià)值關(guān)注的“四個(gè)方向”

甄選場(chǎng)景下的思考：兩個(gè)方向、六個(gè)維度

現(xiàn)場(chǎng)模擬——從“制式化”到“個(gè)性化+場(chǎng)景化”

 

第三單元、培養(yǎng)——關(guān)鍵人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)

他山之石：兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)案例（1200工程、外引與內(nèi)建之惑）

整體邏輯：人才梯隊(duì)建設(shè)的“養(yǎng)豬論”

4.1、人才梯隊(duì)建設(shè)之入庫(kù)：比例、標(biāo)準(zhǔn)

選擇題：甄選后備人才的時(shí)候，有哪一個(gè)觀點(diǎn)是正確的

案例：X企業(yè)人才評(píng)價(jià)操盤：過(guò)去、現(xiàn)在與將來(lái)（排序與發(fā)展）

4.2、人才梯隊(duì)建設(shè)之：在庫(kù)培養(yǎng)

工具：管理者成長(zhǎng)的“五個(gè)看”（可按此思路設(shè)計(jì)培養(yǎng)方式）

工具——員工能力提升的鐵三角(全員）

反求諸己：思考本企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的員工賦能系統(tǒng)

靈魂拷問：如何讓人“極端成長(zhǎng)”？（極端加速法）

4.3、出庫(kù)及任用：三堂會(huì)審、五大陷阱

風(fēng)險(xiǎn)--人才梯隊(duì)建設(shè)的五大陷阱（管理者的介入很重要）

 

第四單元、激勵(lì)與留用：關(guān)鍵人才激勵(lì)與留用策略

思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題）

立足現(xiàn)在打造員工的滿意度，放眼未來(lái)綁定組織的忠誠(chéng)度

放眼未來(lái)：打造組織的人才綁定機(jī)制

工具：人才綁定：從機(jī)制角度鎖定關(guān)鍵人才

四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

大平臺(tái)小前端：面向未來(lái)的組織新發(fā)展思考

 

反求諸己——課程小結(jié)與個(gè)性化思考、案例解析

收尾案例：關(guān)鍵人才人才激活與保留

圖表：A公司面向未來(lái)的組織激勵(lì)策略（建議）

作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn) 

總結(jié)：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）

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