國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革核心課程 組織設(shè)計(jì)與架構(gòu)優(yōu)化

課程收益

 對國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革中組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的全新思考

對標(biāo)分析優(yōu)秀國有企業(yè)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

與業(yè)內(nèi)的知名管理咨詢專家進(jìn)行思想碰撞和交流

掌握組織模式、權(quán)責(zé)、流程、角色與崗位、績效薪酬等操作方法

課程特色

 國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革自改革開放以來就一直處于探索和實(shí)踐中，十八屆三中全會以前的十年，國企改革以推進(jìn)兼并重組和政策性破產(chǎn)為主要內(nèi)容，將重點(diǎn)放在部分國企結(jié)構(gòu)性調(diào)整和脫困上。同時(shí)很多國企在人事、勞動、分配三項(xiàng)制度改革方面也進(jìn)行了積極探索。但在實(shí)踐中仍有很多亟待解決的問題，企業(yè)人事、勞動、分配還有待規(guī)范與提升。黨的十八大以來，新一輪國企改革掀起并取得顯著成效，在國企三項(xiàng)制度改革的部署上，黨中央、國務(wù)院出臺《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》等文件均把三項(xiàng)制度改革作為一項(xiàng)重要改革目標(biāo)。

VUCA時(shí)代的外部環(huán)境易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性特點(diǎn)，迫使國有企業(yè)在內(nèi)部管理能力提升上尋找解決方案。外部環(huán)境快速迭代變化對組織架構(gòu)與HR管理都提出了新的要求，“敏捷組織”、“平臺型組織”、“自組織”等新的組織進(jìn)化理論也不斷出現(xiàn)……因此對于企業(yè)而言，組織模式選擇、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、崗位與角色、績效薪酬無疑成為高級經(jīng)理們必須要面對的管理課題…… 

課程內(nèi)容

 課題時(shí)間安排：12小時(shí)/兩天

第一部分 國有企業(yè)組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化思考 頭腦風(fēng)暴：國企三改為什么要先談組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化？ 國企三改主要發(fā)展歷程回顧 國企三改主要內(nèi)容：人事制度、勞資制度、分配制度 國企三改主要涉及的變革模塊    管控模式設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)梳理、權(quán)責(zé)劃分、流程優(yōu)化、定崗定編、任職資格、人才選拔與培訓(xùn)、干部與職工績效考核、薪酬體系設(shè)計(jì)、員工福利設(shè)計(jì)、勞動關(guān)系管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃 組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化的國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革中的作用 戰(zhàn)略與組織模式、組織架構(gòu)、HR的邏輯關(guān)系 案例：M便利連鎖生態(tài)型公司打造敏捷的平臺化組織  國企組織架構(gòu)與崗位優(yōu)化實(shí)施七步法 第一步組織模式與架構(gòu)、管理診斷；第二步組織模式選擇與解碼；第三步流程優(yōu)化與架構(gòu)設(shè)計(jì)；第四步崗位與角色管理；第五步OKR績效管理設(shè)計(jì)；第六步事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)；第七步實(shí)施與切換

第二部分 國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷 1.組織管控與架構(gòu)模式定義與發(fā)展演進(jìn)與進(jìn)化 金字塔組織、創(chuàng)新型組織、進(jìn)化型組織 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后臺組織模式 2.未來進(jìn)化型組織三大特征：自我管理、身心合一、進(jìn)化宗旨 案例： 奈飛文化手冊 3.國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷的主要方法與工具    組織診斷模型34567:楊三角組織診斷模型、4+X組織診斷、5星診斷模型、6盒診斷模型、7S診斷模型 4.認(rèn)識4+X組織診斷模型   案例：4+X組織診斷模型在國有企業(yè)中的應(yīng)用  5.組織管控模式與架構(gòu)診斷報(bào)告一般結(jié)構(gòu) 案例：M國有企業(yè)組織管控模式與架構(gòu)診斷報(bào)告 

第三部分 國有企業(yè)組織管控模式選擇與解碼 1.國有總部對分子公司管控模式四種形態(tài)：金融投控、戰(zhàn)略管理、運(yùn)營監(jiān)督、運(yùn)營者 2.不同組織管控模式下戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)審計(jì)管控、人力資源管控、企業(yè)文化管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險(xiǎn)管控等管控職能基本運(yùn)行狀態(tài) 3.管控模式設(shè)計(jì)的影響因素分析：子公司產(chǎn)權(quán)、公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、發(fā)展階段、管理能力、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征 4.管控模式四分法理論在操作局限分析與突破方法 案例——洛克西德-馬丁、博世（中國）、華潤集團(tuán)管控模式　 分小組討論：某國有企業(yè)組織管控模式設(shè)計(jì)案例分析 5.國企三改中平臺型組織設(shè)計(jì) “后臺上收、中臺細(xì)分、前臺共生”的平臺型組織模式設(shè)計(jì)原則 案例：M國有平臺型組織模式與架構(gòu)設(shè)計(jì) 6.總部后臺功能定位與價(jià)值創(chuàng)造？ 3.1打造協(xié)同效應(yīng)；3.2挖掘經(jīng)營潛力；3.3整合戰(zhàn)略資源 案例：華潤集團(tuán)的總部后臺的價(jià)值創(chuàng)造與組織功能定位 7.總部后臺對中臺、前臺的支持與控制 股權(quán)結(jié)構(gòu)、交叉持股、專業(yè)委員會、后臺決策支持、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體 

第四部分 國有企業(yè)流組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)與流程優(yōu)化 1.組織管控模式與權(quán)責(zé)劃分、運(yùn)行流程、組織架構(gòu)之間的關(guān)系 案例：組織模式與運(yùn)行流程、架構(gòu)不匹配的失敗 2.組織管控模式與權(quán)責(zé)劃分 課堂互動：權(quán)責(zé)劃分表填寫 3.流程設(shè)計(jì)四步法第一步 流程調(diào)研；第二步 識別與規(guī)劃 ；第三步 優(yōu)化重組；第四步 實(shí)施切換 4.組織架構(gòu)優(yōu)化 ü國企部門設(shè)置-新公司設(shè)置方法：流程團(tuán)隊(duì)建設(shè) 流程主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具：流程歸集與職能分解矩陣 ü國企部門設(shè)置-老公司設(shè)置方法：流程團(tuán)隊(duì)與歷史平衡 ü國企組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則 u管理跨度（7-13法則）適度原則 u組織架構(gòu)層級扁平化原則（一般不超過4層）； u精簡、高效原則； u平穩(wěn)過渡原則； u不相容職務(wù)分離原則； u任職資格匹配原則。 案例：M國有工業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 分小組討論：學(xué)員企業(yè)流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)分享

第五部分 國有企業(yè)定崗定編與定員 頭腦風(fēng)暴：到底是定崗定編還是角色管理？ 1.騰訊與阿里高層的角色管理與崗位管理 案例：角色管理中的認(rèn)領(lǐng)制度 2.國企三改之定崗、定編與崗位說明的一般操作步驟 3.國企三改之定崗定編的常見方法 預(yù)算控制法；勞動定額法；回歸分析法；定性分析法；結(jié)構(gòu)比例法、標(biāo)桿對照法 4.國企三改之崗位說明書與描述崗位職責(zé) 課堂練習(xí)：部門職能分解練習(xí) 5. 國企三改之崗位說明書與人才畫像 案例：某國有互聯(lián)網(wǎng)公司人才畫像 案例：某國有干部競聘制度 6. 國企三改之崗位說明書與人才畫像

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