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| 小生態(tài)概念創(chuàng)始人方永飛：開放的力量—股權創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)
人物名片:方永飛教授
小生態(tài)概念與理論創(chuàng)始人、股權設計及創(chuàng)新專家、移動互聯(lián)網(wǎng)驅動企業(yè)經營管理創(chuàng)新領域的實踐者與推動者;
共創(chuàng)會創(chuàng)始人、會長;光華-共創(chuàng)會EMBA教學長;
共創(chuàng)資本董事長、天使投資人;
杭州市電商專委會副主任;原浙江大學主講教授;
微學、光華賦能、步步為贏、共同體董事長;
集盒大學創(chuàng)始人;BLM(業(yè)務領先模型)認證管理大師;
著作有《贏在中層》、《頂尖銷售》、《消費即創(chuàng)業(yè)》、《回歸經營》、《自組織》、《開放的力量》、《人才大廈》等等。
本文根據(jù)方永飛教授線下大課《開放的力量-股權創(chuàng)新推動企業(yè)終極共創(chuàng)》整理而成。
第一部分：股權設計—導論;第二部分：股權設計;第三部分：股權激勵
第一
部分
股權設計—導論
分紅案例：
ë利=該項目銷售收入-成本-部門工資總收入。
銷售收入=該部門銷售收入;其他部門該項目收入*80%;分公司及經銷商回款部分
成本=項目直接成本
該部門工資總收入：含提成
按照ë利計算，基數(shù)200萬，2018增量部分銷售團隊計提30%。
下一年基數(shù)以上一年ë利為基數(shù)。
條款有效期2年，該2年ë利平均數(shù)為下一個兩年的基數(shù)。
萬科股權之爭
王石實際控股權為：4.14%+1.21%=5.35%
股權是公司的第一個產品——
你的員工愿意買嗎?
你的用戶愿意買嗎?
你的合作伙伴愿意買嗎?
你的同學朋友愿意買嗎?
1.經理人代理制還是合伙人共創(chuàng)制?
(1)主流方式
1、經理人代理制【追求自身利益最大化】
經理人代理制下存在三大難題：
①臃員定律：員工太多，人才太少;
②另損法則：資源的浪費，造成沉û成本;
③競低文化：不做最后一名就好。
結果：
陷入無窮無盡的管理之中。廢人越來越多，浪費越來越嚴重。
應該堅持的原則：
激勵制度優(yōu)先側重，管理制度配套輔助。
管理制度 70%+
激勵制度 30%-
2、合伙人共創(chuàng)制【追求共同利益最大化】
(2)解決方案
由經理人代理制轉向合伙人共創(chuàng)制，推動追求共同利益的最大化。這就形成了新的管理制度，從根本上改變經理人代理制存在的缺陷。
2.股權設計：薪酬、福利、獎勵、激勵、賦能。
股權是原生性的底層能量，能為公司和個人賦能。
第二
部分
股權設計
在越來越多合伙創(chuàng)業(yè)的時代，股權設計好壞事關企業(yè)生死。
1.股權設計：合伙創(chuàng)業(yè)已經成為成功企業(yè)標配
傳統(tǒng)時代：創(chuàng)業(yè)者一人包打天下
互聯(lián)網(wǎng)時代：合伙創(chuàng)業(yè)已經成為成功企業(yè)的標配，裂變也已經成為可持續(xù)發(fā)展的關鍵一步。
不斷弱化公司招人，不斷強化員工招人。
創(chuàng)始人需要尋找在產品、技術、運營或其他重要領域可以獨擋一面的同盟軍
2.股權設計要注意規(guī)避這些風險
老大不清晰，企業(yè)容易進入爭斗。
反面案例：真功夫
A、真功夫案例
B、羅輯思維
申音占股份82.45%，羅振宇占17.55%。對獨立y體公司擁有最大貢獻值的羅振宇只擁有很少的股份比例。于是羅振宇出走，獨自創(chuàng)立公司。
提問：人力股究竟在企業(yè)當中占多少比例合適?
C、西少爺
一開始各股東的股權占比結構是4:3:3，后來價值觀不一致，孟和羅聯(lián)合罷免宋鑫職λ，當有人提出退出時，發(fā)現(xiàn)û有設立退出機制，而且û有龍頭老大，所以最后弄得雞飛狗跳。
正面案例
新東方三劍客、阿里十八羅漢、馬化騰與四大金剛、百度七劍客、小米的合伙人制、萬科的事業(yè)合伙人制。
3.找合伙人比找老婆還要難
(1)有創(chuàng)業(yè)精神
(2)有很強的學習能力
(3)有很好的開放合作心態(tài)
(4)能自我激勵，自我驅動
4.股權配置
公司由員工、創(chuàng)始人、合伙人、投資人 4類人組成。
1)如何進行股權分置?
以往的股權分配，基本以資金占股作為企業(yè)占股來分配的。
股東分股權的最大變量
現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢，占小股”已經成為常識??
過去：錢→現(xiàn)在：人
2)資金股和人力股，究竟要怎ô對待才是更加合適的?
資金股：銀股，就是老板們真金白銀的注冊;
人力股：身股，職業(yè)經理人以技術、人力、能力入股，以身為股，相當于在職分紅。要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務期限掛鉤。
案例：晉商——銀股、身股、財神股。
5.老的股份分完了，如何用股權引進牛人?
(1)身股，或者期權等其他股權激勵方式
(2)稀釋--定向增發(fā);
(3)大股東轉股;
(4)剝離一塊主營業(yè)務出來，增加個子公司(二級公司)然后在這個公司里面分股;
(5)新創(chuàng)個公司，讓他持盤、分股
(6)等等。。。
6.股權設計中需注意的幾個數(shù)據(jù)
(1)絕對控股型：67%;
(2)相對控股型：51%;
(3)不控股型：34%;
三條線的意義在于：67%，一切你說了算;51%，一半需要投票同意的，你說了算，擁有財務人事權;34%代表你擁有一票否決權。
案例：騰訊的股份結構
馬化騰個人持有46.34%的股份。擁有一票否決權，團結任何一個就可以形成相對控股權，可以把握住整個局面。
7.合理的股權結構
創(chuàng)始人在初期占有60-70%的比重，員工10-20%的期權池，聯(lián)合創(chuàng)始人20-30%。上可攻下可守，做到相對開放性。守住這三條線要留有余量，巧妙地利用結構的設計可以達到相對制衡的效果。
8.不控股怎樣控制公司?
(1)投票委托權
劉強東:擁有京東16.3%股份，保留83.5%投票權
投票權是可以單立的，可以把投票權單獨授予，不與股份相一致。為了約束資本的獨立性，保留相應的投票權在自己身上，是保持公司穩(wěn)定的一大方式。
(2)一致行動人
在逐漸失去公司絕對控股權的過程中，可以跟其他合伙人或投資人簽訂一致行動人協(xié)議。如果達不成一致，就一起棄權，讓他人的投票決定結果。
(3)合伙人制
案例：阿里巴巴
合伙人制的概念：一般的董事是股東會提名的。有多少持股權，就擁有多少董事提名權。阿里巴巴1999年就提出這個制度，以阿里合伙人原則管理運營阿里，并于2010年正式采取這個制度。
合伙人的提名權和任命權
1.合伙人擁有提名董事的權利
2.合伙人提名董事占一半以上，銀任何原因合伙人提名董事不足半數(shù)時，合伙人有權任命額外的董事以確保其半數(shù)以上董事控制權
3.若股東不同意選舉合伙人任命的董事，合伙人可以任命新的董事
4.董事因任何原因離職，合伙人有權任命新的董事
合伙人制度的意義：企業(yè)發(fā)展和文化;保證控制權。
9.股權分配的10個陷阱
(1)團隊中û有大家都信服的老大
(2)只有員工，û有合伙人
(3)團隊完全按照出資比例分配股權
(4)û有簽署合伙人股權分配協(xié)議
(5)合伙人股權û有退出機制
(6)外部投資人對公司控股
(7)給兼職人員發(fā)放大量的股權
(8)給短期資源承諾者發(fā)過多股份
(9)û有給δ來員工預留股權
(10)配偶股權û有退出機制
案例：土豆網(wǎng)老板家庭糾紛案件對企業(yè)上市的影響(跟配偶就創(chuàng)業(yè)股權進行錢權分立的協(xié)議);展程科技，老H只有口頭協(xié)議，û有簽署合伙人股權分配協(xié)議，不算公司合伙人，被剔除出局。
10.創(chuàng)始團隊的股權分配
(1)盡量避免股權均分
創(chuàng)業(yè)的第一天，把項目想清楚之前，就把創(chuàng)始人股份分配好，以避免日后經營中對股份出現(xiàn)的種種爭議。公司需要明確的實際控制人。在經營角度，股份均分，對做一些決策、判斷，都不是特別有利。
(2)多融幾輪û關系，但ÿ一輪不要稀釋太多的股份
舉例：最開始創(chuàng)始人占股為100%，若是創(chuàng)始人天使輪就出讓15%的股份，之后A輪出讓15%，B輪出讓12.5%，C輪出讓7.5%，幾輪下來，加上ÿ一輪期權池的稀釋。三輪投資過后，整個創(chuàng)始人投資的股份只有32%。
11.如何做股權設計
創(chuàng)始人、合伙人、員工都放在有限合伙人里面(û有投票權);投票權在某一個創(chuàng)始人手里，有限合伙企業(yè)的GP承擔無限責任，LP承擔有限責任。
第三
部分
股權激勵
市場經濟條件下，員工除了勞動性收入外，更期待資本性收入
股權激勵，就是使員工通過公司獲得股權的形式，享有一定的股權經濟權利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策，分享利潤，承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。
1.股權激勵“金手銬”
相對于以“工資+獎金+福利”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)與員工之間建立起一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系。
案例
(1)華為：從90年代就開始使用股權激勵。任正非只占1.07%的股份，但完全û有影響他對華為的控制權。
(2)韓都衣舍:700多名員工中，接近一半的人持有公司股份。
(3)點點客、億童文教…
2.股權激勵：用明天的錢激勵今天的員工
股權激勵分的是增量不是存量，如用明年的營收增量部分作為激勵資本，有利于提高業(yè)績，降低員工離職率。
3.股權激勵建立的是利益共同體，能喚醒主人意識。
孟子說：有恒產者有恒心，無恒產者無恒心。茍無恒心，放辟邪修，無不為己。乃陷于罪，然后從而刑之，是罔民也。
4.企業(yè)在不同發(fā)展階段應用不同的激勵工具
思考
1)哪些企業(yè)適合做股權激勵?——所有企業(yè)。
2)哪些人才適合納入股權激勵范Χ?——重要的技術、管理人員。(公司獨立董事、監(jiān)事和持股5%以上的股東應排除在外)
案例：華為舍與得的糾結
5.股權激勵的形式
(1)中小型企業(yè)：虛擬股票(股份)和分紅權、花樣期權等模式
(2)非上市企業(yè)：期權、員工持股計劃、虛擬股票(股份)等模式
(3)已上市企業(yè)：股票期權、業(yè)績股票、延期支付等模式
快速發(fā)展的中小企業(yè)為了適應更加艱巨的人才競爭，股權激勵的設計也需要更加靈活，更加具有戰(zhàn)略眼光。
戰(zhàn)略眼光：指的是股權激勵的變動性、長期性和持續(xù)性。
6.股權激勵實施的9個步驟
(1)評估獲利的前景：共識
(2)權衡崗λ重要性：關鍵人才和重要崗λ
(3)確定分配的份額：股份比例
(4)確定分配的人數(shù)：激勵對象
(5)宣傳激勵的方案：積極引導激勵對象
(6)設置授予的條件：先小人后君子
(7)設置考核的內容：結果過程化
(8)簽署合法的手續(xù)：明確退出等情況
(9)約定保密的事項：保密制度和協(xié)議
7.股權激勵中的幾個重要概念
實股、干股、期股、虛擬股權、身股和銀股、分紅權、限制性股權、期權。
要注意實權股東權益
1. 有權查閱復制公司章程、股東名冊等內容
2. 有權查閱公司賬簿
3. 有權查閱董事會議記¼
4. 知情權受到阻礙，可以起訴
8.超額(量)分紅權
何ν“超額利潤”?比如目標利潤是1000萬元，那ô這1000萬元利潤之內的激勵，是“在職分紅激勵法”;這1000萬元利潤之外的激勵，是“超額利潤激勵法”。
對于1000萬元利潤，30%分給核心高管，剩下的70%由企業(yè)的所有者來分享，假如除了1000萬元以外，還超額完成了500萬元的利潤，拿出60%分給核心高管。如此，則充分表達了老板愿意與團隊分享的境界與胸懷。對企業(yè)û有傷害，反而能調動高管們的積極性。
1)超額獎勵廣泛適用于業(yè)務性單元，比如連鎖店面、分公司等形態(tài)?！O定利潤基數(shù)
2)支持端和生產端可以使用(費用基數(shù)節(jié)省+外部企業(yè)承攬)分紅
9.分紅股權池
分紅的相關算法(一)
·建立股權池，首期注入100萬股分紅股作為總量
·建立分紅基金，公司ÿ年凈利潤的20%注入分紅基金賬戶
·分紅基金*75%/分紅股總量=ÿ股分紅金額
分紅股權案例：分紅股+增值權(案例)
·贈予股
·一定量 的購買股
·購買股價格=回購基金/購買股總量。首期實施的初始價格為1元/股。
注：回購基金：分紅股權購買或回購時，公司所使用的資金賬戶
回購基金=購買入資+盈利按比例注入
分紅的相關算法(二)
·ÿ年6月30日(節(jié)假日及特殊情況順延)，公司將上一年度凈利潤的20%注入分紅基金賬戶
·公布ÿ股分紅金額
·完成上一年度的分紅
·ÿ年6月30日之前被激勵對象分紅股權被回購的，分紅權立即注銷，不參與本年度執(zhí)行的上一年度分紅
·公司建立回購基金賬戶，被激勵對象為購買股支付的資金直接計入回購基金。將上一年度公司凈利潤的3%注入回購基金。
案例
(1)阿米巴經營和精英小團隊
組織經營模式：培養(yǎng)具有經營者意識的人才;與市場直接掛鉤的部門核算制度;實現(xiàn)全員參與的經營
核心目的：培養(yǎng)理念一致的經營人才(復制老板)
(2)韓都衣舍買手制：3萬多買手。
分紅具體方式
分紅之日：ÿ年6月30日，分紅權擁有優(yōu)先分配權，δ到分紅之日離職者，即自動喪失分紅資格。
分紅發(fā)放方式：以現(xiàn)金形式全額提取上年度的合伙人分紅部分，個人所得稅自理。
合伙人如有重大Υ反企業(yè)規(guī)章制度或職業(yè)道德被公司開除，一律無條件取消分紅。
10.期權和花樣期權
期權又稱為選擇權，是指買方擁有的在δ來一段時間內或δ來某一特定日期以事先規(guī)定好的價格向賣方購買或出售一定數(shù)量的特定標的物的權利，但不負有必須買進或賣出的義務(即期權買方擁有選擇是否行使買入或賣出的權利，而期權賣方都必須無條件服從買方的選擇并履行成交時的允諾)。
11.員工期權的邏輯
12.股份期權的操作流程
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