光華的使命是“用科學經(jīng)營助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”，愿景是“服務1萬家企業(yè)績效飛輪應用；幫助1萬家企業(yè)BLM科學經(jīng)營系統(tǒng)落地；到2035年，賦能陪跑企業(yè)合計GDP超一萬億規(guī)模。”；價值觀是“始終堅持以客戶為中心、守正創(chuàng)新、團結(jié)高效”。光華落地使命和愿景踐行的方法論：“道（持續(xù)增長、做到第一）、法（BLM）、術（BSC）、器（績效飛輪）、勢（業(yè)務視角）”。

阿里24歲了。阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”。杭州湖畔花園風荷院16幢1單元202室，馬云老師在阿里發(fā)源地的墻壁上寫了一句話“發(fā)展是硬道理”，阿里集團高年紀同學曾經(jīng)總結(jié)過阿里之道：“以使命愿景為驅(qū)動，從戰(zhàn)略到執(zhí)行；以績效管理為核心，制度和文化并重”。

二、管理

方永飛老師與馬云老師都曾經(jīng)是浙江省青年企業(yè)家委員會的委員。馬老師搬離華星科技大廈時候，還曾經(jīng)打電話邀請方老師入駐自己的辦公室。兩位老師在管理上都頗有見解。

方老師對我而言一直都是良師益友，在過去一年，特別感謝方老師的言傳身教。我對方老師的管理思想印象深刻：

管理沒有對錯、只有利弊，小道理服從大道理；

管理目標，不要管理問題；

管理是一種度，治國如烹小鮮，“淡了加點鹽、咸了加點水”。

方永飛老師剛剛出品了《績效飛輪》、《贏在中層》（第四版）兩本新書，最近很多公司老板和管理層都在紛紛團購，好評如潮，值得每個企業(yè)人購買和學習。

馬老師一直是所有阿里人的精神領袖。我在阿里集團做過4年HR，曾經(jīng)聽馬云老師現(xiàn)場分享：管理就是懲惡揚善，激發(fā)人性的善良，抑制人性的惡念；管理要學會管事理人，誘之以利、曉之以理、動之以情、繩之以法；管理就是運用激、勵、懲、罰這四種方法。

三、戰(zhàn)略

光華的戰(zhàn)略是一體兩翼：以軟件為主體、培訓和咨詢?yōu)閮梢?，培訓、咨詢、軟件遵循的都是同樣的底層邏輯框架：BLM科學經(jīng)營。

光華認為企業(yè)數(shù)字化的底座是釘釘，企業(yè)經(jīng)營的底座是BLM科學經(jīng)營，分為9大系統(tǒng)模塊：天地左右為第1個模塊（差距分析、市場結(jié)果、領導力、價值觀），領先的戰(zhàn)略4個模塊（戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計），領先的執(zhí)行4個模塊（關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化）。

光華也研發(fā)出了BLM科學經(jīng)營“內(nèi)功”心法：第1個模塊（差距分析——感性，市場結(jié)果——事實、領導力——格局，價值觀——土壤）、第2到5個戰(zhàn)略模塊（戰(zhàn)略意圖——終局，市場洞察——變量，創(chuàng)新焦點——路徑，業(yè)務設計——取舍），第6到9個執(zhí)行模塊（關鍵任務——打仗，正式組織——體系，人才——篩選，氛圍與文化——共識）。

方永飛老師3天2夜的BLM科學經(jīng)營班已經(jīng)開過5期，廣受學員好評：從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性，避免結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗；同頻共識、力出一孔，一體化落地；對標提升，有章可循，少走彎路等，特別歡迎各位老板帶領TMT團隊（核心經(jīng)營班子和高管團隊）集體學習，松松土、對對焦。

馬云老師曾經(jīng)分享過戰(zhàn)略6板斧：上三板是使命、愿景、價值觀，下三板是組織、人才、KPI。阿里對戰(zhàn)略的理解有兩句土話：戰(zhàn)略=客戶價值，客戶價值=利益*體驗。曾鳴教授曾經(jīng)在阿里內(nèi)部分享戰(zhàn)略方法論：終局判斷、布局、定位、業(yè)務模式，戰(zhàn)略決策三大原則：大舍大得、大賭大贏、大拙大巧。原淘寶網(wǎng)總裁語嫣老師出品了一本《生長》，我學習了之后，深以為然，阿里的從戰(zhàn)略到執(zhí)行的底層邏輯和框架，與BLM科學經(jīng)營有異曲同工之妙。

四、業(yè)務

光華總結(jié)和沉淀了優(yōu)秀企業(yè)的3B理論：最偉大的管理模型BLM、最偉大的管理工具BSC、最重要的管理視角Business。光華認為的業(yè)務視角：始終堅持以客戶為中心；持續(xù)增長；堅持系統(tǒng)性思維和全局觀；提升經(jīng)營性財務。

馬云老師非常強調(diào)業(yè)務結(jié)果，有一次把“組織能量、心力、腦力、體力、使命、愿景、價值觀”的大圖做了修改，把“價值觀”更改為“結(jié)果”。阿里集團HRG的四項基本原則是“懂業(yè)務、提效能、促人才、推文化”。阿里的價值觀經(jīng)過幾次升級，不變的是“客戶第一”，客戶第一是價值觀視角、也是業(yè)務視角。馬云老師最近講話“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”，本質(zhì)上就是回歸業(yè)務視角。

五、組織

從業(yè)務到組織到人。在組織層面，光華形成了決策委員會、執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會由班委來運營，班委的標準：有擔當，有戰(zhàn)功，拿結(jié)果說話；站在公司的角度考慮問題；能力互補，各個業(yè)務一號位；具備L型人才的能力：縱向拿結(jié)果，橫向做支撐；隨時接受公司的調(diào)動。

阿里一直認為組織如人，人有“心力、腦力、體力”，組織有“組織文化、組織能力、組織機制”。馬云認為一個企業(yè)只有形成使命、愿景、價值觀，使命愿景驅(qū)動，才能稱為組織。

六、人才

光華針研發(fā)出了BLM科學經(jīng)營人才3度理論：人才梯度、人才密度、人才敬業(yè)度。作為企業(yè)來說，最重要不是有多少人才，而是如何建立涌現(xiàn)人才的機制。針對人才，光華認為中小企業(yè)最重要是選育用留的“篩選”，重點是根據(jù)資源、能力、經(jīng)驗三個方面來篩選優(yōu)秀人才。

阿里對人才的特質(zhì)要求是“聰明、皮實、樂觀、自省”。從早年的“平凡人做非凡事”，到“非凡人做非凡事”，再回歸到“非凡人、平常心、非凡事”。馬云老師認為小公司主要是看如何招人，大公司主要是看如何解雇人。

2/10年

在光華的2/10年正式開啟了。此刻，我比去年更加篤定和堅定自己的選擇和判斷，勇敢向上、堅決向左！曾鳴教授說過做戰(zhàn)略就是觀察和總結(jié)過去的閃光點，在“想做、能做、可做”交集中找到“該做”。

在過去一年，光華梳理和總結(jié)過去20周年的核心底層框架：BLM科學經(jīng)營。在接下來的6個月，光華會根據(jù)統(tǒng)一的BLM科學經(jīng)營模型，持續(xù)開展培訓、咨詢、軟件等業(yè)務，持續(xù)擴大陪跑業(yè)務（管理陪跑、數(shù)字化陪跑、人才陪跑），持續(xù)實施“個十百千萬”客戶工程（陪跑數(shù)家公企業(yè)上市、服務數(shù)十家行業(yè)領先企業(yè)、用3B陪跑G100家企業(yè)、與數(shù)千家企業(yè)合作、服務數(shù)萬名消費者）。

所有光華人，我們在一起：戰(zhàn)略聚焦，翻越山頭；重新定義，越過山丘！

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