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| 10月28日，由光華賦能主辦，香港光華管理學(xué)院、企業(yè)學(xué)習(xí)官、微學(xué)、步步為贏協(xié)辦的《2020第十二屆浙江省人力資源高峰論壇》在杭州費(fèi)爾曼鉑金酒店隆重拉開帷幕！
此次論壇以“新組織-新人才”為主題，現(xiàn)場(chǎng)5位人力資源大咖專家分享精彩內(nèi)容，緊扣當(dāng)下形勢(shì)，現(xiàn)場(chǎng)氣氛非?；鸨?！干貨不斷！
沒能到場(chǎng)參與論壇的您是否感到遺憾？我們根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)速記為大家總結(jié)了幾位大咖們的核心觀點(diǎn)，精彩不能錯(cuò)過！！
大咖：方永飛
光華賦能董事長
共創(chuàng)會(huì)創(chuàng)始人、會(huì)長
光華、共創(chuàng)會(huì)EMBA教學(xué)長
集盒大學(xué)創(chuàng)始人
人力資源變革推動(dòng)新組織賦能
01
HR工作者現(xiàn)狀
舉例：各模塊HR平均薪資對(duì)比（月薪）
舉例：HR最花時(shí)間的工作與百分比
高級(jí)的人才永遠(yuǎn)不是招聘來的，減少無意義的工作，增加組織戰(zhàn)略的工作，減少過多的招聘動(dòng)作。
舉例：人力資源的一道大坎兒
02
HR工作者需要什么能力？
舉例：華為的一份招聘要求
一個(gè)優(yōu)秀的HR，除了沒有當(dāng)老板的覺悟和夢(mèng)想，就是一個(gè)“老板”！
復(fù)雜工作要求的背后，對(duì)人力資源能力有高度要求！
舉例：云南某企業(yè)CEO的怒罵郵件
“我需要的不再是數(shù)字游戲！更不需要你那些花花綠綠的圖表！我需要你從人力資源的角度告訴我，企業(yè)怎么可以活下去！”
郵件核心兩點(diǎn)內(nèi)容：
1、公司處于非常艱難的時(shí)期，雖然HR做了很多工作，但CEO覺得并無建設(shè)性建議，更無法解決問題。
2、CEO認(rèn)為HR局限在自己的專業(yè)內(nèi)以及事務(wù)型的工作中，并沒有跳脫出來以業(yè)務(wù)視角來考慮問題。
舉例：CEO楊某列舉的十宗罪
03
人力資源的“劫難”
舉例：人力資源的“劫難”
人力資源部門大包大攬，做了太多不該插手的工作，最終只會(huì)讓自己的工作壓力大、工作內(nèi)容冗雜、犯錯(cuò)幾率增高，吃力不討好。
舉例：華為人力資源變革
一個(gè)公司有30個(gè)員工以上，就需要有人力資源角色；
一個(gè)公司有30個(gè)干部以上，就需要有干部處的存在。
舉例：韋爾奇《贏》定義的HR
04
賦能與HRBP的角色
舉例：華為的HRBP的三大層級(jí)
舉例：華為的HRBP六大角色
華為的HRBP是怎么做到懂業(yè)務(wù)的？
第一，所有HR必須下放到業(yè)務(wù)部門鍛煉至少半年，同吃同睡同住，他們的業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要了如指掌；
第二，傾向于從業(yè)務(wù)上選拔BP，通過人力資源培訓(xùn)認(rèn)證上崗。
05
人力資源部未來趨勢(shì)
舉例：首席組織官
首先是功能，其次是角色，有同頻共振，也有和而不同。
“3+1”組織系統(tǒng)
任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)
人才及知識(shí)系統(tǒng)
文化管理系統(tǒng)
組織進(jìn)化與領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)
舉例：命名即戰(zhàn)略：重塑價(jià)值+共同參與
06
干部、機(jī)制與制度
新組織的兩大核心關(guān)鍵：干部+機(jī)制
人力資源的核心任務(wù)之一：出干部?。–GB）
激勵(lì)機(jī)制，管理制度！
舉例：機(jī)制丨制度
案例：
海底撈孵化式門店合伙制
西貝創(chuàng)業(yè)合伙人制
小米合伙人制-股權(quán)激勵(lì)
07
光華賦能四大業(yè)務(wù)生態(tài)
光華賦能四大業(yè)務(wù)生態(tài)：
光華專注業(yè)務(wù)生態(tài)：
有針對(duì)不同規(guī)模、不同階段、不同需求的公司提供適合的平臺(tái)類產(chǎn)品；
有針對(duì)企業(yè)內(nèi)部角色（老板、經(jīng)理人）提供不同的培訓(xùn)類型班；
有股權(quán)咨詢、人力資源、薪酬績效、商業(yè)模式的微咨詢類產(chǎn)品；
還有適應(yīng)培訓(xùn)與管理、學(xué)習(xí)與能力提升的各類優(yōu)秀軟件！
1.2021光華公開課共有17大模塊，67系列
2.2021光華公開課已有18年沉淀，4大新增亮點(diǎn)
舉例：公開課框架
舉例：公開課模塊
舉例：公開課4大新增亮點(diǎn)
舉例：光華公開課學(xué)習(xí)卡雙十一特惠
大咖：王軍旗
原富士康集團(tuán)總部人資資深經(jīng)理
綠源集團(tuán)副總裁
綠源大學(xué)常務(wù)副校長
人才盤點(diǎn)：盤出人效與利潤
01
變局時(shí)刻人本管理新思維
舉例
舉例：變局的三個(gè)維度
變局之下的優(yōu)先級(jí)
后疫情期的經(jīng)營思維：守好業(yè) 守好財(cái) 留好人
變局之下，人是最大的使能變量
變局之下，最能體現(xiàn)人性
回歸以人為本，修己安人
變局下的人本管理新思維
人效是自救良藥：精益思維 簡單高效
目標(biāo)管理：用OKR釋放員工最大潛能
管理模式：結(jié)果導(dǎo)向，從管控到授權(quán)賦能
激勵(lì)模式：從要我做轉(zhuǎn)化成我要做
用工模式：共享用工、靈活用工
練兵比武：景氣不佳時(shí)正是能力長進(jìn)好時(shí)機(jī)
02
打造人才驅(qū)動(dòng)型組織
舉例：建構(gòu)人才驅(qū)動(dòng)型組織
人才驅(qū)動(dòng)型組織五維模型：
人才為核心--戰(zhàn)略+組織+運(yùn)營+文化
人才工作的思考邏輯
戰(zhàn)略規(guī)劃——戰(zhàn)略地圖
組織診斷——組織架構(gòu)
人才盤點(diǎn)——人才地圖
人才舉措——招、訓(xùn)、用、留、汰
舉例：人才工作好不好，先自問
03
人才盤點(diǎn)的五大關(guān)鍵
人才盤點(diǎn)的五大關(guān)鍵：
關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才確定
人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)建立（勝任力建模）
人才盤點(diǎn)會(huì)議怎么開
人才九宮格的解讀與應(yīng)用
繼任計(jì)劃及個(gè)人發(fā)展計(jì)劃
舉例：人才盤點(diǎn)步驟
舉例：崗位勝任特征的冰山模型
素質(zhì)模型的構(gòu)建方法有多種,有簡易方法,也有復(fù)雜方法。前者在別人的基礎(chǔ)上再加工,可以稱為快速建模;后者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要和職位要求總結(jié)提煉。
素質(zhì)模型分為
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
基于職位序列的專業(yè)素質(zhì)模型
全員核心能力素質(zhì)模型
04
人才盤點(diǎn)后的五大關(guān)鍵舉措
人才盤點(diǎn)的8大應(yīng)用場(chǎng)景
股權(quán)激勵(lì)
晉升任命
汰換裁員
人才梯隊(duì)建設(shè)
新事業(yè)或項(xiàng)目組建
薪資獎(jiǎng)金調(diào)整
組織架構(gòu)調(diào)整變革
評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)
舉例：人才盤點(diǎn)后的行動(dòng)舉措
大咖：嚴(yán)小云
原阿里巴巴中國事業(yè)部大區(qū)總經(jīng)理
阿里十年陳
初云商學(xué)院院長
阿里黑馬榜第一人
向阿里學(xué)：如何激發(fā)組織隱形潛能
01
東方智慧&西方管理
嚴(yán)老師20年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：
我們要提升我們的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)水平，絕對(duì)不要去對(duì)抗人性當(dāng)中的“小我”，我們要做的是，安撫人性中的“小我”，去激發(fā)他人性中的“大我”。
西方管理：績效、計(jì)件、標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化才能批量化和效率最大化
付出和利益獲得正比才能激發(fā)員工最大效能
員工不會(huì)做你想做的，只會(huì)做你檢查的
阿里巴巴底部管理者準(zhǔn)則：
招聘>努力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，拿結(jié)果
阿里定目標(biāo)的NASA法：
有數(shù)字、有分析、有策略、有行動(dòng)計(jì)劃
東方智慧：道家、儒家、兵家、釋家
順勢(shì)而為
利他
道
02
阿里的績效文化
03
阿里巴巴的組織保障系統(tǒng)
為員工創(chuàng)造需求，激發(fā)員工自驅(qū)力，讓員工加速融入團(tuán)隊(duì)，主動(dòng)提升自己，然后為團(tuán)隊(duì)釋放能量，為組織創(chuàng)造價(jià)值。
為什么團(tuán)隊(duì)會(huì)有很多“意見領(lǐng)袖”（刺頭）？
——“意見領(lǐng)袖”一定是有相應(yīng)能力的人，你沒給予足夠的尊重，就會(huì)讓刺頭跳出來，最好的辦法就是滿足他“被尊重”的需求。
04
阿里的“道”
使命
讓天下沒有難做的生意
愿景
活102年：我們不追求大，不追求強(qiáng)，我們追求成為一家活102年的好公司服務(wù)20億消費(fèi)者；創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)；幫助1000萬家企業(yè)盈利
價(jià)值觀
客戶第一、員工第二、股東第三
唯一不變的是變化
因?yàn)樾湃嗡院唵?/p>
今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求
此時(shí)此刻非我莫屬
快樂工作認(rèn)真生活
05
阿里的sell文化
要激發(fā)員工的“大我”，就要把觀念“賣”給員工，讓員工和你同頻率
阿里的sell文化
內(nèi)部員工和外部客戶都是客戶
讓每一個(gè)人都被需要
共同看見關(guān)鍵行動(dòng)
扣動(dòng)心靈扳機(jī)
見人所短、用人所長、知人善用
丑話當(dāng)先
互相搭臺(tái)，利用團(tuán)隊(duì)的力量
大咖：肖楠
10年?duì)I銷團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)
曾任世界500強(qiáng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人
基于戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)體系建設(shè)
01
為什么要建設(shè)培養(yǎng)體系？
一個(gè)核心崗位的流失，他造成的損失至少會(huì)達(dá)到他年薪的兩倍。
為了減少流失造成的損失，增加穩(wěn)定性，加長留任時(shí)間。
02
向上解碼戰(zhàn)略
非痛而動(dòng)，未雨綢繆。
人才發(fā)展專屬會(huì)議
CEO親自主持：每年末，基于中國區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略，各BU管理者匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元的人才戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵人才補(bǔ)給線。
人才管理=財(cái)務(wù)管理
03
繼任者計(jì)劃
培養(yǎng)內(nèi)部人才供應(yīng)鏈
縱向打通人才發(fā)展通道、保留關(guān)鍵人才
橫向推倒公司墻，整合資源、提升效能
激活內(nèi)部人力市場(chǎng)，激發(fā)員工競(jìng)合氛圍
形成人才供應(yīng)鏈，儲(chǔ)備各層級(jí)核心人才
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與創(chuàng)新，提升企業(yè)效率和活力
集團(tuán)核心文化變革與傳承，保持文化的純正
04
向下精耕戰(zhàn)術(shù)
大咖：沈闖
原華為集團(tuán)流程與架構(gòu)部副部長
首席架構(gòu)師
原IBM高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理和管理顧問
向華為學(xué)：組織變革驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型
01
兩個(gè)關(guān)鍵詞+一個(gè)怪現(xiàn)象
兩個(gè)關(guān)鍵詞
只有上一輪戰(zhàn)略周期取得成功的企業(yè)，在下一輪戰(zhàn)略周期面臨挑戰(zhàn)的企業(yè)才能談得上企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型是目的，組織變革是手段
02
華為的變革是什么？
華為變革的底層邏輯
為什么說“華為30年連續(xù)性變革是追求科學(xué)與藝術(shù)完美結(jié)合的過程”？
華為30年連續(xù)性變革共有2大類
業(yè)務(wù)流程變革 - 不斷尋找到匹配新業(yè)務(wù)場(chǎng)景的流程化路徑
組織變革 - 不斷尋打造匹配新業(yè)務(wù)場(chǎng)景的組織形態(tài)和人才隊(duì)伍
03
華為連續(xù)性流程與變革的根本目標(biāo)
解決企業(yè)家問題<—>解決企業(yè)問題
解決企業(yè)家能夠提升動(dòng)力源，但是企業(yè)問題的解決需要建立多動(dòng)力系統(tǒng)以形成組織能力，這就是傳統(tǒng)企業(yè)管理體系1.0（個(gè)體驅(qū)動(dòng)）和企業(yè)管理體系2.0（組織驅(qū)動(dòng)）的根本區(qū)別之所在。
組織能力 = 流程體系化 + 個(gè)體能力（含企業(yè)家）， 兩者缺一不可
05
學(xué)習(xí)華為變革究竟是學(xué)什么？
向華為學(xué)組織變革！學(xué)的到底是什么？
弄清楚底層邏輯，心中有數(shù)就不會(huì)照貓畫虎
盡量先學(xué)習(xí)表層的方法，不要試圖一開始就從根本上來開展組織變革，比如治理模式、激勵(lì)模式調(diào)整、干部能上能下，具有較大風(fēng)險(xiǎn)
如果要變革，建議先從業(yè)務(wù)流程變革開始，因還未動(dòng)人之根本故容易接受，也可以通過流程變革樹立變革信心
最后，變革管理遵循一個(gè)基本規(guī)律
3分方案 7分變革
變革未動(dòng)，干部先行
一把手精力投入，決不能打完發(fā)令槍然后就等著結(jié)果，需要全程深度參與進(jìn)來
一開始需要建立一支長征隊(duì)伍
打造擁抱變革的持續(xù)性土壤是關(guān)鍵
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