課堂筆記丨光華職業(yè)經(jīng)理人EMBA必修課《管理者成長地圖——部屬培育與輔導》

7月15日－16日，光華職業(yè)經(jīng)理人EMBA必修課開課，由光華賦能特約講師王一恒老師帶來《管理者成長地圖——部屬培育與輔導》。

本課程緊緊圍繞“傳、幫、帶”的部屬培育方式，以“明確管理者的使命與價值”為落腳點，聚焦“如何讓下屬跑起來”“如何做績效輔導與改善”“如何帶出風格”三個方面，幫助管理者掌握教練式能力，賦能下屬能力提升，改善下屬工作態(tài)度，優(yōu)化團隊氛圍，綜合提升管理者“管事”“理人”的格局與能力，從而達到提升團隊績效的目的。

01 正認知

正認知：明確管理者的使命與價值

以往，我們認為管理者的責任是“管人”和“理事”，這種以“事”為本位的管理思想持續(xù)了幾十年，也創(chuàng)造了現(xiàn)代商業(yè)的繁榮，但是隨著時代的變化，員工的自主意識越來越強，沒有人希望“被管理”，以“人”為中心的管理方式將成為團隊績效提升的必然選擇，如何“理人”成了管理者要面對的首要問題。

王一恒老師認為，“領導”就是激發(fā)人的善意和潛力；

“領”就是領方向、領狀態(tài)；

“導”代表引導方向、疏導情緒、教導技能/心智、督導進度、激導需求；

領導（管理）就是嚴肅的愛；

“理人”就是發(fā)掘、培養(yǎng)、激活員工，使其發(fā)揮最大的價值。

因此，可以激發(fā)員工潛能的教練式技術是管理者的必備技能。

人對自己的認知進程

第一階段：初出茅廬時，不知道自己不知道

第二階段：受到挫折后，知道自己不知道

第三階段：學習成長后，知道自己知道

第四階段：教學相長，讓別人知道

教練式輔導不僅對下屬有益，更可以幫助管理者提升自我認知、強化專業(yè)技能并提升領導魅力。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克也說過，把管理者與員工區(qū)分開的第一功能就是教導別人。

3W思維黃金圈

西蒙·斯涅克提出的黃金圈法則是一種思維模式，它把思考和認識問題畫成三個圈：

最外面的是 What 層，也就是做什么，指的是事情的表象；

中間圈層是 How （which）層面，也就是如何做，是實現(xiàn)目標的途徑；

最里邊圈層是 Why 層面，就是為什么做一件事。

員工希望得到你的指點，而不是指指點點；員工希望你走進他的心里，而不是走來走去。管理者在輔導下屬時要同時滿足why、which、what這3點。

管理者在做到“管事”“理人”的基礎上，還要做到“安人”和“達人”，才能實現(xiàn)激勵他人的目標。

管事：即定目標、追過程、要結果；

理人：即借事修人，通過責任、權力、利益三位角度著手管理下屬；

達人：即培養(yǎng)下屬、成就下屬，讓其擁有成就感；

安人：即安撫人心，讓下屬獲得參與感、重視感；

每個人都是希望有所成就的，讓員工對工作/管理者產(chǎn)生向往感、重視感、參與感、獲得感和信任感是每個管理者的責任。

對于員工的優(yōu)缺點，我們可以采取“七八分發(fā)掘優(yōu)點，兩三分注意缺點”的方式。對于缺點，只需要“注意”，而非試圖“改變”，人是不會改變的，不要為了彌補欠缺而枉費心機，而應多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，發(fā)掘潛在能力。

02 “傳”

“傳”：如何讓下屬跑起來

管理者在培育下屬時，這些思維要不得：

沒有時間

自己做比較快

認為師傅領進門，修行靠個人

死活都教不會

教了徒弟餓死師傅

有空就培訓，沒空就不培訓

那不是培訓部的事嗎？

部屬沒有能力不是領導的責任

缺乏戰(zhàn)略性，沒有系統(tǒng)性

不重視考核，缺乏跟進反饋

管理者在培育下屬時，培育的內(nèi)容是什么？

知識、態(tài)度、習慣、技巧

管理者在培育下屬時，應采取什么培養(yǎng)模式？

一個人70%的能力通過工作實踐中得來，20%的能力通過輔導反饋得來，10%的能力通過課堂培訓得來。最好的培養(yǎng)模式就是在工作中成長。

管理者在培育下屬時，如何培育不同層面的員工？

新員工如何培育？

入職之后參觀公司、車間、崗位、了解員工就業(yè)意向

分配崗位之前做個工作意向調研，了解真實需求

新老員工分開住，不要混在一起住

給每一個新員工發(fā)一本【新員工入職指引】或者【員工手冊】

每周安排一些本部門、班組的優(yōu)秀員工去慰問新員工

根據(jù)情況衣食住行培訓

企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌 等行為規(guī)范培訓

培訓完后，員工手冊后面附一份試題，給新員工答

組織新員工座談會，使新員工盡快適應公司文化和環(huán)境

在職員工如何輔導？

我講你聽，我做你看，

你做我看，你說我聽

通過在工作中即時、隨時發(fā)現(xiàn)問題，并與下屬共同解決問題。這是OJT（on the job training）的重要方法。它幫助管理者與下屬共同提升設定目標的能力、問題解決能力、創(chuàng)新改善及思考力，從而最終改善工作績效，這也就是“借事修人”。

具體操作：

定目標：拆目標、通目標、曬目標

在培養(yǎng)下屬的過程中，管理者需要制定一個下屬自我評估的階段性計劃，從而推動下屬在學習中不斷承擔起自我成長的責任。

追過程：做回顧、給輔導、夸進度

評結果：員工自評、主管再評、商議一致

做復盤：找差距、找原因、重新出發(fā)

與下屬的接觸，就是OJT的指導時機。通過接觸，管理者可以隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，也體現(xiàn)了對下屬的關愛。

03 “幫”

“幫”：如何做績效輔導與改善

梳理績效管理全流程，最重要的部分就是績效輔導，其次是績效目標制定。

過去的輔導，一般指有經(jīng)驗的人把自己的知識和方法傳授給別人，以便于把事做好；

如今，輔導是指發(fā)掘員工的個人潛能，讓他能發(fā)揮最大的能力并做出最佳的表現(xiàn)，幫助他去面對問題并自己找出解決方法。

訓練，是指有系統(tǒng)、有計劃、集體的、階段性的人才培養(yǎng)的過程，強調的是基本能力的建立。

與訓練不同，輔導是隨機的、個別式的、非正式課程的指導與訓練，協(xié)助學員自我發(fā)展，強化各種能力技巧，是一種提供意見給別人，和他們的想法結合，發(fā)掘他們的潛能，使他們能把事情做得更好的過程。

教練型管理者和普通管理者的區(qū)別：

針對不同階段的下屬，采取不同的輔導策略：

針對入職1~3個月的下屬，他們正處于適應期，管理者應該加速新成員與企業(yè)的融合；

針對入職3~12個月的下屬，他們正處于轉變期，管理者應給予人才充分嘗試的機會；

針對入職1~2年的下屬，他們正處于固定期，管理者應提供全方位的成長支持；

針對入職2年以上的下屬，他們正處于調整期，管理者應該實施崗位輪換，挖掘人才潛力

采取怎樣的輔導方法？

人們在培養(yǎng)別人時，一般有3種狀態(tài)：

“父母型”：簡單來說就是“我行，你不行”，聽我的就對了；

“成人型”：我們都行，典型的例子就是“元芳你怎么看”；

“兒童型”：假裝“我不行，你行”，你自己拿主意。

建議管理者少用父母型，多用成人型，慎用兒童型，尤其是在員工的行為與你的預期有差別時。

如何提升輔導的效率和效果？

高效輔導溝通的五步法：

理解為先：把握現(xiàn)狀，簡單明了（5W2H）

達成共識：多啟發(fā)，多確認，多鼓勵

行程承諾：責任鎖定，節(jié)點明確

持續(xù)跟進：把檢查變成關心（檢查≠不信任），關鍵在于控制好情緒

肯定或改進：肯定是為了強化員工的行為，批評是為了拉近員工的距離（批評≠指責）。

常見的錯誤輔導行為？

只重業(yè)績，缺乏關懷

關懷過度，事與愿違

嬌寵溺愛，不敢要求

姿態(tài)過高，溝通不良

心胸狹隘，缺乏真誠

利益導向，忽視精神教育

過于死板，缺乏靈活

如何避免這些錯誤輔導：堅持“剛柔并濟、外柔內(nèi)剛”的原則。

輔導的種類：

日常工作輔導

績效改進輔導（分為日常輔導和定期績效回顧會議輔導兩種）

職業(yè)生涯規(guī)劃輔導（成長輔導）

問題員工輔導（思想覺悟輔導、情緒管理）

輔導的四個步驟：

做好素材和現(xiàn)狀準備

鼓勵員工透露心聲

幫助員工全面分析

協(xié)助員工自己找出解決方案

原則：少說、多聽、多問

輔導下屬的基本原則：

少用錦囊妙計

出現(xiàn)問題“讓子彈再飛一會兒”

職業(yè)規(guī)劃的原則：

知識延申

有調查顯示，中國的領導者喜歡指責別人，卻不喜歡被指責；喜歡被贊美，卻不喜歡、不擅長贊美別人。

人最大的奢求，就是被重視、被認可、被贊美。一旦被重視、被認可、被贊美，就會智商下降，情商上升。

如何正確地表揚下屬？

第一步：事實

第二步：影響

第三步：優(yōu)點

第四步：謝謝

如何正確地批評下屬？

使其承認自己的錯誤

使其知道錯在何處

使其知道怎么做

具體操作：

迅速、面對面、私下進行

就錯誤事實達成一致

詢問和傾聽

對事不對人

說明某項工作的重要性

就補救方案達成一致

以褒獎的言辭結束批評

績效面談

績效面談談什么？

談業(yè)績

談表現(xiàn)

談困難

談期望

談目標

談改善措施

具體內(nèi)容：

被考核人的優(yōu)勢與劣勢

工作中成功的方面

工作中不足或需要改善的地方

是否需要接受一定的培訓或其他措施

本人認為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況

對考核有什么意見

希望從公司得到怎樣的幫助

是否需要崗位的調整

下一步的工作和績效的改進方向

績效面談怎么談？

績效面談的原則：

建立并維護彼此之間的信任

注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談

避免對立和沖突

放眼于未來，而非過去

集中在績效方面，而非其他特征

績效面談需要準備的資料：

績效面談表：應該先讓員工填寫自評和需要的幫助，以及相關建議；

績效得分匯總：上一個考評期內(nèi)的個人KPI、重點工作、職業(yè)素養(yǎng)等公司考核所設置的一級指標；

工作總結和計劃：上一個考評期內(nèi)的工作總結和下一個考評期的工作計劃

崗位說明書：讓員工更清楚、更直觀地了解自己的工作職責

績效復盤模板：

回顧目標：清晰、一致、興奮

評估結果：超出期望/未達到預期、勇于表達、營造開放的氛圍

分析原因：客觀的環(huán)境/外部因素、主觀的意愿/執(zhí)行、重點是分析錯誤

總結規(guī)律：固化機制流程、繼續(xù)試錯/停止

這里，老師給出了魚骨圖工具：

知識延申

對于管理者來說，聽比說困難。

傾聽的7個動作：

一看

二笑

三點

四回

五記

六思

七行

04 “帶”

“帶”：如何帶出風格

管理者要做的一件重要事情，就是要確保讓所有的員工自我感覺良好，每天都讓他們覺得非常自信，讓他們愿意做更多的事情，承擔更多的風險，做更多的嘗試。

以華為為例，在選拔干部方面，華為主張“猛將將必發(fā)于卒伍，宰相必取決于州郡”“優(yōu)先從成功團隊里選拔干部”“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)去選拔干部”“優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件”，別具一格，自成一派。

同時，管理者也要擦亮火眼金睛，這5類下屬不值得培養(yǎng)：

道德品質存在缺陷之人不能用（小人不能用）

一個不懂感恩之人不能培養(yǎng)（“白眼狼”類之人）

一個本身素質不高，但又缺乏他人調教之人，不值得去培養(yǎng)（故步自封之人不堪培養(yǎng)）

接受能力，領悟能力不高之人不堪培養(yǎng)（“朽木”之人，不能培養(yǎng)）

一個沒有忠誠度而言之人是不能任用（“墻頭草”之人不堪任用）

如何帶出精英？果斷授權！

團隊需要彼此信任。一個不相信別人的人，是無法取得他人信任的。人們經(jīng)常說“投桃報李”。下屬會因為領導的信任而努力成為一個確實可以信賴的人，而管理者要做的就是給他們機會。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好！”

如何有效授權？

步驟一：選對人

步驟二：成果導向

步驟三：責、權、利一致

步驟四：檢查評估

步驟五：解決困難

步驟六：不重復與倒授權

步驟七：承擔責任

總結：

培育成長的十大策略

策略一：給予課題 ，賦予頭銜

策略二：制定【OJT指導手冊 】，實施培訓

策略三：工作指派與輪崗

策略四 ：善用會議和公司活動

策略五 ：成功的讀書會

策略六 ：活用個人面談

策略七：參與部門會議和主動分擔主管工作

策略八：開闊眼界，參觀同行（走出去，引進來）

策略九：讓部屬擔任講師，在部門內(nèi)部授課

策略十：高效持續(xù) 復盤

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